Организационно-кадровый аудит

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………….…3

1.Организационно-кадровый  аудит……………………………………….4

1.1Аудит кадровых процессов…………………………………………….5

1.2. Аудит  кадрового потенциала………………………………………..10

1.3. Аудит организационной структуры………………………………...13

Заключение………………………………………………………………..15

Список  литературы……………………………………………………….16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       В ситуации кризиса организации возникают  специфические вопросы управления персоналом в условиях реформирования организационной структуры, определенного  сокращения персонала. Особенностями  этого периода являются высокий  уровень конфликтности, нестабильность деятельности, необходимость переподготовки персонала и пр.

       В управлении персоналом кризисного предприятия  на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Для оптимального использования кадрового потенциала кризисного предприятия важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, высокопрофессиональных работников, адекватности персонала типу организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Организационно-кадровый аудит

     Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к  принятию стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программы  реформирования организации и кадрового  обеспечения процесса реструктуризации.

     Оценке  могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые  процессы — направления деятельности  организации по отношению к  персоналу и те области формирования  кадрового потенциала, которые существенны  для конкретной организации;

2) строение  организации (ее структура) —  соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости  организационной конфигурации;

3) качественные  и количественные характеристики  персонала.  
 
 
 
 
 
 
 

     1.1. Аудит кадровых процессов

     Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 1.

     Таблица 1

 

     Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить  механизм мониторинга кадровых процессов.

     Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

     • процесс профессионального развития;

     • процессы внутрифирменной коммуникации

     • процессы управления.

     1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

      1) организация может быть заинтересована  в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис.1);

+                                              

0 

_                                                         

     Рис. 1. Шкала профессионального развития

 

     2) организация может быть заинтересована  в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

     3) в организации может идти процесс  депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

     Для того чтобы оценить преобладающие  тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

     • преобладание специализации или универсализации;

     • баланс между технологичностью и  креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

     • способы взаимодействия различных  исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

     2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

     Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

     • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или  схем партнерского взаимодействия;

     • существующие нормы в области  внутрифирменной коммуникации, оценить  степень его формализованности или спонтанности;

     • доминирующие темы, по поводу которых  разворачивается общение, степень  фиксации на предмете деятельности, возможность  выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

     3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать :

     • какова стратегическая ориентация системы  управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

     • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

     • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации  или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

     Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, можно с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис. 2).

     

     Рис. 2. Тенденция развития кадрового потенциала

 

     В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового  процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который  формируется в организации.

 

      1.2. Аудит кадрового потенциала

     Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным  человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого  необходимо оценить фактический  состав персонала, а также особенности  самого персонала, наличие профессионально  важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

     1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням  управления, в том числе оценку  обеспеченности персоналом технологического  процесса;

     2) оценку соответствия уровня подготовленности  персонала требованиям деятельности;

     3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

     4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

     5) оценку текучести кадров.

     Оценка  кадрового потенциала предполагает:

     1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала —  ориентация на задачу или отношения.  Ориентация руководителя на задачу  связана с предположением о  том, что группа сможет эффективно  функционировать, если будет четко  и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана  с предположением о том, что  любая задача может быть решена  группой, если в ней создан  оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

     2) распределение управленческих ролей.  Для оценки кадрового потенциала  важно понять, какие управленческие  роли доминируют в организации,  какие управленческие роли отсутствуют,  какие роли представлены в  высшем, среднем и низовом звеньях  управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне  — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации;