Организационно-кадровый аудит

     3) умение проектировать. Современная  организация не может эффективно  функционировать в изменяющейся  среде, если не будет обеспечена  достаточным количеством проектировщиков,  людей умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;

     4) сверхнормативную активность —  ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;

     5) инновационный потенциал. Способность  сотрудников организации принимать  нестандартные, нетрадиционные решения;

     6) способность к обучению. Ориентация  на овладение новыми знаниями  и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;

     7) ролевой репертуар в групповой работе;

     8) удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва —  все это будет свидетельствовать  об общей ориентации персонала  на продвижение, о наличии людей,  готовых к занятию новых должностей.

     Аудит кадрового состава и кадрового  потенциала позволяет выявить:

     • уровень кадровой обеспеченности и  потребность в персонале;

     • качественную структуру управленческого  персонала (ролевая и психологическая  структура);

     • потребности в обучении;

     • стили управления;

     • социально-психологический климат;

     • инновационный потенциал;

     • основные источники сопротивления  изменениям;

     • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и  функциональным направлениям).

     Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность  получить данные для сопоставления  показателей о качестве персонала  с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и  стратегических установок организации.

     Не  менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит  организационной структуры.

      1.3. Аудит организационной структуры

     Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

     • миссия, цели, стратегия организации;

     • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

     • стадия и цикл жизни организации;

     • оценка системы управления — анализ типологии решений.

     Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

     1) объективные и свободные от  индивидуальной детерминации —  решения, связанные с рациональной  оценкой фактического состояния  дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями  и мотивами руководителей;

     2) инициативные или реактивные  — детерминируемые активностью  руководства или принимаемые  в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные  изменения, требующие вмешательства  управляющего;

     3) ситуационные или стратегические  — ориентированные на прогноз  и управление развитием среды  и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний  день бизнеса;

     4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на  развитие (поиск новых направлений,  включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение  организации);

     5) оценка осуществляемости управленческих  решений — сколько решений  не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной  проработки после принятия;

     6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся  на одного руководителя, количества  затрачиваемого на каждого из  них времени;

     7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается  поведение руководителей их подчиненными;

     8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Результаты  кадрового аудита, в зависимости  от используемых инструментов, могут  содержать очень разную информацию. Основное, что может использовать менеджер по персоналу, это результирующие данные о том, какими знаниями, умениями и навыками обладают сотрудники, и  кто из них нацелен на формирование карьеры в компании. Учитывая ситуацию кризиса, удовлетворение карьерных  амбиций может быть более чем  результативно для организации.

     Необходимо  отметить, что в качестве аудитора может действовать не только внешний  консультант: при условии приглашения  внешней управляющей команды  специалист по управлению персоналом является ее членом и может выступать  в качестве внешнего консультанта по отношению к компании.

     Наконец, нужно отметить, что результаты кадрового  аудита – всего лишь взгляд со стороны, то, что видят и диагностируют  внешние консультанты. На это понимание  должно накладываться и знание тех процессов, которые происходят в компании, и возможно, интуитивные ощущения менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Никонова  Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.

4. Основы  аудита./ Ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Бухгалтерский учет, 2000.

5. Управление  персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

6. Бухгалтерский  учет. Учебник, 2-е издание под  ред. Проф. Я.В. Соколова, М.: Проспект, 2005 год.