Организационная культура как фактор развития организации

- обучение новым навыкам;

- повышение квалификации;

- освоение новых обязанностей.

В случае эффективного наставничества происходит выявление лучших качеств каждого сотрудника, согласование видения и ценностей организации и сотрудника. В случае если культура взаимоотношений предполагает доверие, открытость, личную заинтересованность, ответственность, то данная форма взаимодействия возможна.

Исходя из того, что устаревшая информация и  знания могут быть причиной снижения эффективности работы организации необходимо ее обновление для того, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Для этого необходим взгляд на результаты организационных процессов. Для осуществления таких изменений, необходима культура, поддерживающая инновации, риск, обновление. Это возможно при наличии в организационной культуре соответствующих ценности, то есть, когда люди готовы принимать и поддерживать необходимые изменения10.

Из вышеизложенного следует, что правильно ориентированная организационная культура способна привести к повышению конкурентных преимуществ, успеху, эффективному развитию предприятия.

Необходимо также обратить внимание на этап развития организации. Естественно, культура в момент расширения организации разительно отличается от культуры периода спада организации. Каждый этап характеризует своя система правил, ценностей, приоритетов, норм. При этом основные ценности, характеризующие отношение к партнерам, потребителям, конкурентам, качеству, сотрудникам должны быть стабильными. Таким образом, они должны формировать уникальность организации, ее отличие от других ей подобных.

 

1.3. Функции организационной  культуры

Организационная культура по отношению к организации выполняет ряд важных функций11.

Охранная функция заключается в создании барьера от воздействий внешней среды. Реализация происходит путем создания различных запретов и ограничивающих норм. Организационная культура включает в себя особую систему ценностей и способы взаимодействия участников организации и этим формирует неповторимый облик компании, что позволяет отличать ее от других организаций.

Интегрирующая функция отвечает за формирование чувства принадлежности к организации, стремлению сторонних лиц присоединиться к ней, что позволяет каждому человеку понять цели организации, ощутить себя частью системы и почувствовать свою ответственность.

Регулирующая функция культуры призвана поддерживать существующие правила и нормы поведения членов организации, контакты с окружающим миром, взаимоотношения, что уменьшает риск возникновения нежелательных конфликтов, экономит время в каждой создавшейся ситуации, повышает целеустремленность работников при выполнении своих задач.

Адаптивная функция способствует более легкому приспособление людей к организации и к друг другу. Она осуществляется путем реализации через общие обряды, ритуалы, нормы поведения.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое направление, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Большинство организаций создает ориентацию на заботу о потребителе.

 Функция формирования имиджа организации направлена на создание ее образа в глазах окружающих. Этот образ являет собой результат взаимодействия сотрудников организации в единое целое, оказывающее большое воздействие на эмоциональное и рациональное отношение к ней.

Организационная культура объединят компоненты, укрепляющие положение организации.

Из всех перечисленных функций организационной культуры можно выделить имеющие принципиальное значение: интегрирующая, охранная и регулирующая, так как они позволяют эффективнее укреплять существующие отношения в организации. Руководителю организации это выгодно, потому как в процессе создания организационную культуру, он упорядочивает принятые неформальные отношения, создавая желаемого работника.

 

 

 

 

Глава 2. Диагностика и поддержание организационной культуры

2.1. Типы организационных культур и их диагностика

На эффективность работы любой организации влияет большое количество внешних и внутренних факторов, например, активность клиентов, разнообразие рабочей силы и стилей жизни людей, смена стратегии, изменение законодательства и технологий, уменьшение цикла. Необходимо анализировать и планировать изменения организационной культуры, потому как она является одним из важнейших факторов, влияющих на успех предприятия.

Диагностику организационной культуры, как правило, начинают с уровня руководителей высшего звена. Для того, чтобы определить стиль работы предприятия используется метод моделирования целевой культуры12.

Сотрудникам предлагается, например, такой набор характеристик культуры организации:

- поощрение командой работы;

- безусловное исполнение решений своего руководителя;

- прогнозирование изменений;

- поддержка альтернативных точек зрения;

- завоевание доверия клиентов и т. п.

Менеджеры, в соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации, выстраивают в определенном порядке этот набор характеристик. Иными словами, вначале им необходимо выбрать характеристики ситуации для оценки реальной ситуации, а затем - для желаемой.

 Затем консультантами производится анализ полученных данных по количеству и качеству.

Результаты анкетирования позволяют:

- определить какую культуру организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

- обозначить прогнозы руководства в отношении приоритетов развития организации;

- выявить недостатки существующей организационной культуры;

- выделить характеристики, которые более свойственны данной организационной культуры, и определить степень баланса мнений участников по каждой из характеристик;

- выяснить в какой степени в компании проявляются различные типы культуры и оценить в какой степени они реализуют выбранную стратегию;

- выявить цели руководителей и оценить насколько они совпадают или расходятся с выбранным путем развития;

- выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях, сравнить восприятие организационной культуры различными группами сотрудников.

 Диагностика с помощью метода моделирования целевой культуры позволяет получить наиболее точные данные по всем критериям, так как это важно, потому что исследование качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. В случае правильного сбора данных этот метод позволяет определить влияние фактора социальной желательности в ответах.

 Нередко руководству организации важно выявить - как отдельные группы сотрудников воспринимают свою организацию и ее культуру. Чтобы понять, насколько действия руководства следуют реализации стратегии организации, необходимо учитывать субкультуры отдельных подразделений.

На основании многолетних исследований организационных культур учеными было выделено четыре типа культуры13:

- функциональная;

- процессуальная;

- ориентированная на время;

- сетевая.

Рассмотрим различие этих видов подробнее.

Функциональное структурирование коллективного поведения характерно для многих компаний, которое создает ряд преимуществ, таких как обеспечение высокого качества услуг, стабильность, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация. Однако, организация с функциональным типом организационной культуры не может гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции. Работники в такой организации отлично справляются с узким кругом задач, при этом они не видят общей картины производственного процесса. Основу профиля компетенций в такой организационной культуре составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность.

Система мотивации и стимулирования в такой организации строго направлена на руководителях высшего звена, здесь поощряется лояльность сотрудников, верность, ценятся навыки и усердие.

Ориентация на процесс представляет собой командную работу, когда коллектив работает на общий результат. В таком случае, сотрудникам небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе организационной культуры процессы управления человеческими ресурсами должны быть иными. Поэтому, необходимо пересмотреть профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить коммуникация, командная работа, ориентация на клиента. Постоянно учиться новым методам работы коллектив побуждает конкуренция. Культура поощряет достижение командных результатов, а система оценки ориентирована на определение командных достижений. Подобную проверку необходимо проводить по каждому процессу управления персоналом.

Фактор времени становится значимым преимуществом в случае высокого уровня конкуренции: организация должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предугадывать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, добиваясь большей эффективности, увеличивая скорость принятия решений.

Главной задачей сотрудников такой организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь приветствуется лидерство,  инициативность, делегирование полномочий. На должность руководителя в ней требуются менеджеры с лидерскими качествами, у которых развит опыт в таких вопросах, как управление изменениями, инициатива, гибкость.

 Сетевой тип организационной культуры характерен для предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений. Главная особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами. Главная ценность такой организации - контакты и отношения, поэтому работники должны обладать следующими компетенциями:

- построение отношений;

- понимание потребностей клиента и т. п.

При этом роли сотрудников в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, что требует от работников умение координировать постоянные изменения, быть новаторами14. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату. В этих организациях упор делается на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные процессы ориентированы на то, чтобы подготовить кадры к работе.

 Не следует забывать, что не бывает «хороших» или «плохих» организационных культур – есть культуры по-разному приспособленные к конкретной сложившейся ситуации. Стремление создать идеальную организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

 

2.2. Методы поддержания организационной культуры

Любая организация растет за счет привлечения новых работников, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, привносят в нее элементы другой культуры. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к приему нужных и увольнению ненужных работников.

Выделяют такие группы методов15:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Этот метод один из наиболее важных для поддержания культуры в организации, потому что руководитель своими действиями показывает работникам, что является важным и что ожидается от них.
2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Руководство и персонал в разных ситуациях раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере16. К примеру, при резком сокращении спроса у организации есть два пути: уволить часть сотрудников либо сократить время работы. Такой поступок руководства со временем, безусловно, может усилить данный аспект культуры в организации.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Такие подходы организационной культуры принимаются работниками в процессе выполнения ими работы. Руководители могут целенаправленно встраивать важные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может также демонстрировать работникам необходимое отношение к клиентам или умение слушать других. Руководитель может помогать поддерживать определенные аспекты организационной культуры, концентрируя на них внимание сотрудников.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культуру в организации можно изучать через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом17. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полностью и не регулярно.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот критерий является одним из основных аппаратов поддержания культуры в организации. Сотрудникам внутри организации быстро становится известно, чем руководствуется начальство, регулируя весь кадровый процесс. Укреплению существующей в организации культуры могут помочь либо помешать критерии кадровых решений.
6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Самоопределение работников усиливается путем соблюдения обрядов, ритуалов, церемоний. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.
7. Организационная культура, как система более стабильных ценностей и правил поведения, является одной из главных опор для принятия решений на всех уровнях руководства. Поэтому одним из важнейших факторов выживания компании на рынке является устойчивая и гибкая организационная культура. Следовательно, формирование и поддержание организационной культуры является важной частью стратегического управления.