Контрольная работа по "теориия организации"

 Пик  внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 – 70е годы 20века.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. 

3. Содержание горизонтальных связей в управлении, методы и формы их организации

     Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций  управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

     Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных  связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие  горизонтальных   связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных   связей  используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

     Существует  несколько форм  горизонтальных   связей . Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

     Основные  формы  связей  по горизонтали 

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;
• установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
• создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;
• создание новых "интегрирующих" органов  в   управлении   горизонтальными  процессами;
• переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах  управления.

     Горизонтальный  процесс  управления  должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс  принятия решений группами не разрушает  систему выделения средств, а  дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении  ресурсов.  Горизонтальные  процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга.  Горизонтальные  процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.  
 
 
 
 

Список  использованной  литературы:

1. Шеметов П.В., Коваленко А.С,, Петухова С.В. Теория организации: Учебно-методический комплекс.- Новосибирск: НГУЭУ.2007.

2. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Инфа –М.2008.

3.  Журнал «Корпоративный менеджмент»  www.cfin.ru