Контрольная работа по "теориия организации"

Содержание

1. Универсальность и объективность законов организации - стр. 3
2. Схемы и бюрократические типы организационных структур – стр. 4
3. Содержание горизонтальных связей в управлении, методы и формы их организации – стр. 11
4. Список используемой литературы – стр. 13

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Универсальность и объективность законов организации.

     Для общего взгляда на сущность организации  очень важно понимать преемственность  между природными и социальными  организациями, между естественными  и общественными свойствами организаций  и организационными процессами. Данные естественных и общественных наук, особенно синергетики, кибернетики, экологии, биофизики, биохимии и др., — свидетельствуют  о том, что общество — дитя природы, что оно составляет ее неразрывную  часть и полностью базируется на коренных принципах и законах  материального мира. Поэтому логично  предположить, что общество представляет собой своеобразную проекцию общих  законов материального мира в  их качественно более высоком  проявлении и выражении. Эти общие  законы развития, строения и функционирования находятся в начальной стадии познания: человек познает себя в  окружающем мире всего около 200 тыс. лет (это очень короткий временной  период эволюции; например (для сравнения), жизнь появилась на Земле 3 млрд лет назад).

     Таким образом, организация, являющаяся сложной  системой, подчиняется основным законом  развития и организованности. В этом проявляется универсальность данных законов, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.

     Второй  закон   организации  —  закон  дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал.

     Третий  закон   организации  требует  сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

     Четвертый  закон   организации  получил  название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

     Пятый  закон   организации  —  закон  самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.

     Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных  организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных  из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге  к их застою и бюрократизации.

     Шестой  закон   организации  —  закон  информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

     Седьмой  закон   организации  —  закон  необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.

     Наконец, восьмой  закон   организации  —  закон  онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей. 

     2. Схемы и бюрократические типы организационных структур

      Организационная структура (структура управления) - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.

      К пирамидальным бюрократическим  структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотрим эти структуры более подробно.

  Линейная структура управления. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.  

Рис. Линейная структура управления 

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

      В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структурауправления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и

выполнять все функции управления, проявляется  штат специалистов, имеющих высокую

компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная  структура реализует принцип  разделения и закрепления функций

управления между  структурными подразделениями, предусматривает  подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл.

      На  предприятиях крупного и среднего бизнеса  применима линейно-функциональная структура, до сих пор широко используемая российскими организациями. Линейно-функциональная структура реализует принципы: единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними; демократического централизма — рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Линейно-функциональная система управления

      Разновидность линейно-функциональной структуры, линейно-штабные структуры — когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. Две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства: способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации,формализации и программированию процессов управления.

Линейно-штабная  система управления

 Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

• высший — институциональный  уровень (генеральный директор, директор, президент).

Деятельность  руководителя данного звена обусловлена  целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

• средний —  управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и  их

аппарат. Менеджеры  среднего звена решают задачи, вытекающие их функциональной специфики;

• низший — производственно-технический  уровень, объединяющий руководителей  низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).  Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре  управления всю полноту власти берет  за себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

1. Дивизионная структура управления

 это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация органов управления происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическимрайонам (территориальному принципу).