• вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.;
• осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
• взаимоотношения между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству, а также пути и методы разрешения возникающих конфликтов;
• трудовая этика и методы стимулирования: отношение к работе и ответственность за порученное дело; разделение труда и исполнение должностных обязанностей; оформление и чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение;
• внешний вид, одежда, деловой стиль.

     Авторы  известной книги по менеджменту  «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили сильную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);
• связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);
• поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую делятся на филиалы, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций).

     Для того чтобы иметь четкое представление о том, кто, в каком количестве и за какое вознаграждение работает в организации, руководителю необходимо составить штатное расписание. Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

     Сейчас  в России применяется единая форма  штатного расписания. До введения в действие постановления Госкомстата России от 06.04.2001 № 26 каждая организация составляла этот локальный нормативный акт по-своему. До 2001 года правового акта федерального уровня, который бы устанавливал форму и порядок составления штатного расписания для всех без исключения организаций, не существовало. На протяжении длительного времени обязательность штатного расписания, особенно для малых и средних компаний, вообще ставилась под сомнение.

     В апреле 2001 года кадровики, наконец, получили официальный ответ на вопрос, каким должно быть штатное расписание. А с принятием Трудового кодекса РФ сомнения в обязательности этого документа для организации отпали окончательно.

     Штат — это состав работников организации, определяемый руководством на определенный период.

     Различные источники дают различные определения  понятию «штатное расписание», но, в  принципе, суть их сводится к следующему: штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

     В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации. На сегодняшний день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек, так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Численность сотрудников ООО «ЦЮП» насчитывает примерно 40 человек. В силу небольшого размера рассматриваемой фирмы, у нее нет ни отделов кадров, ни отделов организации и оплаты труда, поэтому составлением штатного расписания занимается руководитель.

     Штатная единица — это должностная или рабочая единица, предусмотренная штатным расписанием предприятия. Как правило, количество штатных единиц организаций, финансируемых из федерального или регионального бюджета, определяется вышестоящими организациями. Количество штатных единиц коммерческого предприятия определяется его потребностями в тех или иных видах работ, степенью срочности их выполнения и экономической целесообразностью.

     При установлении должностных окладов  или тарифных ставок необходимо помнить, что в штатном расписании можно  отразить лишь размер оклада или тарифной ставки, поэтому учесть фонд оплаты труда полностью невозможно. Это обусловлено тем, что на предприятиях со сменным графиком работы оплата труда работников, получающих должностной оклад, увеличивается на размер доплат за работу в ночное время, а труд работников, заработная плата которых исчисляется из размера тарифной ставки, оплачивается в зависимости от числа проработанных часов в конкретном месяце и бывает различным. В большинстве организаций размер месячного фонда оплаты труда для отражения в штатном расписании рассчитывается из среднего числа рабочих часов и принимается условно равным 166 часам в месяц.

     Для рабочих, труд которых оплачивается по сдельной системе, в Штатном расписании, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые, в зависимости  от специфики организации, рассчитываются по определенным методикам.

     Очень важно сделать так, чтобы работники, занимающие одинаковые должности, получали бы зарплату, соответствующую уровню их квалификации, и при этом соблюдались  бы принципы равенства, заложенные в  Трудовом кодексе РФ. У этой задачи решения могут быть разными — все зависит от профессионализма руководства. При поиске собственного решения необходимо оценить существующую систему оплаты труда на предприятии. Но, в основном, эта проблема решается путем установления «стандартного» оклада для всех сотрудников, работающих по данной должности или профессии, а оплата труда более квалифицированных работников производится путем установления персональных надбавок на определенный период.

     Все переводчики, работающие в ООО «ЦЮП» – неважно, штатные или внештатные – проходят тщательный отбор. Сначала рассматриваются их резюме, выясняется и проверяется наличие диплома, опыта и специальных знаний, позволяющих адекватно переводить материалы из тех или иных областей. Ведь правильный перевод достаточно специфического текста можно выполнить только с пониманием смысла написанного. Далее, следующая обязательная стадия – это тестирование (выполнение пробного перевода). Переводчики, прошедшие тест, привлекаются к работе – сначала над небольшими заказами, потом над всё более и более крупными проектами. Проверяется скорость работы переводчика, скорость печати, умение искать терминологию в Интернете, его деловая обязательность. Далеко не каждый переводчик может пройти такой «кастинг». Многие переводчики в ООО «ЦЮП» работают с самого дня основания бюро. Что касается образования, то в основном это профессиональные лингвисты-переводчики.

     В ООО «ЦЮП» существуют следующие  виды должностей:

     1) переводчики иностранных языков (30 человек – штатных). Их зарплата зависит от объема заказов. Также имеют место быть внештатные переводчики, так называемые фрилансеры (примерно 10 человек). Сегодня фрилансер - внештатный работник, сотрудничающий с компанией в удаленном режиме. Бытует мнение, что фрилансеры выбирают свободную работу ежедневному сидению в офисе и изнуряющим нотациям начальства, образ жизни и манера поведения "синих воротничков" их совершенно не устраивает, офис open-space с выделенными стеклянными перегородками рабочими местами, прокси-карта, которую надо показывать считывающему устройству на входе и выходе, перерывы для курения и обеда - все это их раздражает. Они более результативно работают в комфортной обстановке, дома.

      2) редактор (один). Зарплата в виде оклада и надбавок.

     3) менеджеры по работе с клиентами (4 человека). Их зарплата состоит из фиксированного оклада + надбавки.

     4) служба маркетинга (2 человека). Оклад  и надбавки в зависимости от  результатов работы.

     Функции переводчиков в ООО  «ЦЮП»:

• исполнять заказы в количестве, объеме и сроке исполнения;
• знать основы законодательства РФ, Указы, Постановления, Решения руководства страны, методические, нормативные материалы строительства, развития и специфики ООО «ЦЮП», технические требования к письменному переводу, контроль его качества, составы языковых групп, историю лингвы и письменности;
• в случае выявления редактором ошибок, недочетов, помарок - ликвидировать их.

     Функции редактора в ООО  «ЦЮП»:

• проверять и редактировать выполненные заказы переводчиками;
• предоставлять во время отредактированные заказы менеджерам по выдаче.

     Функции менеджеров по работе с клиентами в  ООО «ЦЮП»:

• осуществлять прием и производить калькуляцию затрат заказчика;
• организовывать контроль, исполнение и выдачу заказов в количестве, объеме и сроке исполнения;
• документы, требующие нотариального свидетельства, заверять по срокам норматива, так же отвечать за исполнение договорного срока соглашения клиентских платежей;
• знать основы законодательства РФ, Указы, Постановления, Решения руководства страны, методические, нормативные материалы строительства, развития и специфики ООО «ЦЮП», технические требования к письменному переводу, контроль его качества, составы языковых групп, историю лингвы и письменности, а также специфику нотариального действа и характер заверяемых документов.

     Функции службы маркетинга в  ООО «ЦЮП»:

• планирование ассортимента услуг;
• определение цен услуг;
• распространение информации о своих услугах с помощью рекламы.

     Из  анализа штатного расписания следует, что в ООО «ЦЮП» существует несколько видов должностей: переводчик иностранных языков, редактор, менеджер по работе с клиентами (служба приема и служба выдачи), маркетолог.

2.3. Предложения по совершенствованию стимулирования  производственного процесса

     Бюро переводов «ЦЮП» имеет необычную для переводческих агентств организационную структуру. В отличие от компаний-конкурентов, бюро переводов «ЦЮП» имеет в своей структуре отдел по работе с клиентами и отдел по работе с переводчиками. Такое разделение позволяет сотрудникам каждого отдела глубже сконцентрироваться на своей работе, в частности, у менеджеров по работе с клиентами появляется больше времени на знакомство с каждым заказчиком, на более глубокое понимание его потребностей и пожеланий, а у менеджеров по работе с переводчиками появляется больше времени на выбор подходящего переводчика, на контроль качества перевода, а также на отбор и проверку привлекаемых к сотрудничеству переводчиков.

     Все это вместе взятое позволяет компании уделять больше времени клиентам, больше времени переводчикам, а также больше времени самому переводу, его качеству и своевременности.

     Объемы переводов в ООО «ЦЮП» всё возрастают и возрастают, и стало ясно, что работа с крупными массивами документации требует другого подхода. В качестве примера возьмем самый простой случай, когда работа заключается только в переводе текстовых данных (без каких-либо сопутствующих операций). Объем материала составляет, скажем, 1200 страниц. Предположим, что норма работы среднестатистического переводчика в среднем составляет 8 страниц в день (1 страница - это 1800 знаков с пробелами). Таким образом, один переводчик переведет его за 150 рабочих дней, или 30 рабочих недель. Раньше, до эпохи массовых коммуникаций, переводы делались примерно такими темпами. Ускорить процесс можно при помощи потоковой организации труда. Процесс можно сделать параллельным. Двум переводчикам для перевода понадобится уже не 150 рабочих дней, а 75. Четырем переводчикам - 37,5 дней, и т.д. Чем больше переводчиков, тем меньше времени потребуется для выполнения заказа. Однако все не так просто. Необходимое для выполнения задания суммарное время уменьшалось совсем не в такой оптимистичной пропорции, которая появлялась в ходе чисто арифметических расчетов. Опыт распараллеливания процесса перевода показал, что несмотря на всю жесткость регламентации работы у разных опытных переводчиков получались довольно разные тексты, хотя в оригинале текст мог быть везде типовым. Каждый переводчик имеет неповторимую индивидуальность. Отсюда и все сложности. Вопрос не праздный, ведь с точки зрения клиента качество – это, прежде всего соблюдение заданной терминологии и стиля. Редактирование и приведение к единообразию материалов, переведенных несколькими лингвистами, требует больше времени, чем работа с переводом одного человека. Редактору проще приспособиться к однотипным ошибкам или неточностям, чем к их неповторимому разнообразию. Скажем, бороться с какими-то прямыми ошибками в тексте более или менее можно. Немного труднее бороться с размытыми проблемами, например, с разнобоем в терминологии и способах изложения - одну и ту же мысль можно правильно выразить по-разному; переводчику не всегда можно поставить в упрек формулировку, правильную по сути, но отличающуюся от аналогичного выражения другого переводчика. В какой-то степени сократить затраты времени на редактирование и внесение правок в дальнейшем позволяет четко прописанная политика компании в области обеспечения основных параметров качества и иная организационно-распорядительная документация. Неплохие результаты дает подготовительная работа с переводчиками и редакторами, или, проще говоря, их тренинг. И все-таки следует признать, что хотя подготовительная работа и позволяет в какой-то степени сократить затраты времени на редактирование, но она, как показывает опыт, не решает проблему в принципе.