Экономический механизм как основа экономических методов управления: использование прямых материальных стимулов

     "Выросший" на предприятии "свой" руководитель  невольно пытается сохранить  прежний стиль работы, поскольку  мнение окружающих сотрудников  всегда влияет на поведение  любого руководителя. В ООО «ЦЮП»  нынешний руководитель начинал с должности подчиненного (менеджера по работе с клиентами).

     В целях подготовки квалифицированных  управляющих, в том числе и  управляющих высшего эшелона, в  экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое  внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости, сколько из понимания того, что ротация - один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Так как уровней в организационной структуре в ООО «ЦЮП» достаточно мало, то и передвижение кадров происходит в основном по горизонтали, т.е. менеджер службы приема заказов может стать менеджером по выдаче заказов или, например, кассиром [18;21].

     Бюджет  времени руководителя целесообразно  разделить на три направления: планирование, контроль, помощь подчиненным.

     Этим  функциям необходимо уделять большую  часть времени. Менеджмент в ООО  «ЦЮП» постоянно совершенствуется и модернизируется в зависимости от сегодняшних условий. В период прохождения практики было замечено изменение подхода руководителя к распоряжению своим временем. Он был не в состоянии в течение своего рабочего дня полноценно уделять время этим направлениям, и поэтому стало необходимым провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных. В связи с этим один из менеджеров по работе с клиентами получил полномочия заниматься частью непосредственных обязанностей руководителя.

     Специфика руководства на малом предприятии, как ООО «ЦЮП», предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим  персоналом и в меньшей степени  навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная, обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.

     Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера  между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей  степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.

     Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером: "Поначалу было бы разумно создавать  высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура.» В ООО «ЦЮП» в первые три месяца устанавливают небольшую зарплату. За это время руководитель наблюдает за работником, оценивает его возможности, его способность налаживать контакт не только с клиентами, но и с коллегами. Таким образом, у руководителя формируется примерное представление о подчиненном, и если оно положительное, то оклад увеличивается.

     Принципы  формирования организационной структуры управления в ООО «ЦЮП»:

     1. Организационная структура управления  отражает цели и задачи организации.

     2. Предусматривается оптимальное  разделение труда между работниками.

     3. Формирование структуры управления  связано с определением полномочий  и ответственности каждого работника, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

     4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, поддерживается соответствие; если  его нарушить, то это приведет к дисфункции системы управления в целом.

     5. Организационная структура управления  адекватна социально - культурной  среде организации.

     Организационная структура ООО «ЦЮП» является линейной. Эта структура применяется  в случаях, когда выполняемая  работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала.

     Рис.2. Организационная  структура ООО «ЦЮП» 

     Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Важным  преимуществом малых фирм является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска, то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений.

     Небольшие по размеру фирмы не имеют такой  строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками складываются скорее не из их первоначальных обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией.

     Кроме того, определенным образом построенная  управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе.

     Таким образом, малые размеры фирмы  обеспечивают ей управляемость и  что важнее — преданность делу. При этом создается такое положение, при котором не теряются значение и роль каждого отдельного работника.

     Малый бизнес работает под страхом разорения, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия  внешней среды.

     Руководитель  малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер.

     Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.

     По  нашим наблюдениям, руководитель ООО  «ЦЮП» делегирует полномочия следующим  образом:

• Объясняет сотрудникам, что им следует более активно помогать ему в осуществлении деятельности организации. Чувство сотрудничества - важная часть процесса делегирования.
• Старается не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегирует задания, которые могут быть интересны.
• Делегирует обязанности, одновременно повышая зарплату.
• Делегирует обязанности людям, мнению и компетентности которых доверяет. Способность руководителя правильно выбрать человека отражается на его же способностях ставить цели и принимать решения.
• Делегирует четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.
• Создает линию поддержки для получения обратной связи.
• Четко определяет цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.

     Подход  к делегированию. Делегирование  может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем. Делегирование подразделяется на:

• Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).
• Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).
• Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. "Функция" - это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

     Для ООО «ЦЮП» характерно делегирование  задания. Руководитель ООО «ЦЮП»  ответственен за:

• Наблюдение за работой сотрудников.
• Сложные переговоры с клиентами.
• Работу, требующую технических навыков, которыми обладает только руководитель.

     После того как руководитель определил задание, он сравнивает его с возможностями каждого сотрудника. Итак, он учитывает следующее:

• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, связанные с данным заданием.
• Занятость сотрудников. Нельзя делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным заданием.
• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у руководителя достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
• Как долго сотрудник работает в ООО «ЦЮП». Исключаются перегрузки новичков, пока они не освоятся.
• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку.

     Построение  коллектива — это работа по созданию, использованию и развитию механизма коллективной деятельности, определенной философии и отличительного стиля совместной работы, вовлекающих талант и энергию людей в достижение как общих, так и личных целей. В ООО «ЦЮП» во время собеседования руководитель уделяет большое внимание не только интеллектуальному уровню соискателя, но и его личностным качествам. В частности, его интересуют такие характеристики как дружелюбие, коммуникабельность, хобби, увлечения, взгляды на жизнь, моральные ценности и т.д. Первый вопрос, который задает руководитель ООО «ЦЮП» претенденту на какую-либо имеющуюся вакансию- «какого вы знака зодиака?», т.е. ему крайне важно, вольется ли данный человек в коллектив. Он считает, что теплые отношения между коллегами превыше всего.

     Коллектив нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял себе задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации[15;39].

     Важным  условием построения коллектива является четкая координации взаимоотношений между работниками. В ООО «ЦЮП»:

1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной.
2. Каждый стремится быть информированным наилучшим образом.
3. Каждый ежедневно принимает участие в беседах в группе.
4. Каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте.
5. Каждый откровенен и честен.
6. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в отношении качества работы коллектива.
7. Каждый старается соблюдать оговоренные сроки исполнения работы.
8. Каждый поддерживает организационное единство коллектива.

     В последнее время в мировой  практике, как, впрочем, и в российской практике, формирование корпоративной  культуры предприятия становится действенным  инструментом формирования позитивной мотивации сотрудников. Корпоративная культура предприятия — это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Она получает выражение в символических средствах духовного и материального окружения людей, работающих в данной организации.

     Организационную культуру ООО «ЦЮП» характеризуют  следующие атрибуты: