Функционирования организации в изменчивой окружающей среде

• производство новых, более привлекательных и более качественных видов тех же товаров;
• повышение  качества  обслуживания  при  продаже  и  дальнейшей эксплуатации товара;
• снижение цены товара (услуги);
• усиление рекламной деятельности.

     Одновременно  с  исследованием  конкурентной  среды,  с  изучением структуры  и динамики изменения конкурентных сил необходимо тщательно изучать поведение своих основных конкурентов. Здесь необходимо определить, что движет конкурентами, какие главные и дополнительные цели они преследует, какую стратегию они выработали и какую они могут реализовать в случае неудачи. Чрезвычайно полезно составить схему анализа действий каждого из конкурентов, а затем свести всё это в единую картину.  Такая  картина позволит  достаточно  чётко  и  полно  отразить  существующее положение на рынке, определить стратегические направления деятельности конкурентов и выработать свою, хорошо обоснованную стратегию.  Наиболее  рациональным  инструментом  при  этом  являются  приёмы системного анализа мягких систем.[15;167] 

     В  процессе  изучения  конкурентов  следует  помнить,  что  конкуренция –  это  не  столько  соревнование  на  вытеснение  соперника  с  рынка, сколько инструмент  самоорганизации  рынка,  взаимной  координации  действий его субъектов. Чрезвычайно полезным при этом является использование основных идей и принципов синергетики (принципы случайности и нелинейности  в  развитии  общества,  явления  неустойчивости  нелинейной среды при малых воздействиях на неё, бифуркации и др.).

     Знание  организацией стратегий своих конкурентов помогает ей разработать свою, отличную от других, стратегию. Такие действия каждой организации  на  рынке  показывают,  что  практически  все  они  в  значительной степени  взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют  друг  с  другом.  Результатом является особое поведение организаций в условиях рынка. Это выражается  в  самоуправлении  научно-техническим  прогрессом,  повышении  потребительских  качеств  товаров  и  услуг,  высоком  уровне  сервиса, оказании гарантийных услуг и т.п.

     Конкуренция как инструмент самоорганизации рынка часто заставляет  соперников  налаживать  эффективное  сотрудничество  друг  с  другом.

     Преимуществами  такого сотрудничества является более  высокое качество товаров, восприимчивость к запросам клиентов, возможность объединения и совместного использования накопленного опыта, повышение уровня защиты бизнеса от появления новых конкурентов.

       Основными факторами,  определяющими  возможности  для  сотрудничества  конкурентов,  могут  быть  следующие:  использование  одинаковых технических  и  технологических  достижений  при  производстве  товаров, близкий  ассортимент,  одинаковые  каналы распространения товаров,  одинаковый тип потребителей, одинаковый сервис и техническое обслуживание товаров и др.

     Важность  и  необходимость  взаимодействия  с  организациями рыночной  инфраструктуры  обусловлены  тем,  что  в настоящее  время  быстрыми темпами развиваются банки, страховые общества, консультационные фирмы и др. От того, насколько умело организация будет пользоваться их услугами,  в  значительной мере будет  зависеть и  эффективность  её деятельности. При неправильных отношениях организация может попасть в зависимость от некоторых организаций рыночной инфраструктуры, например, от банков, от арбитражных судов и др.

     Очень полезным может быть правильно налаженное взаимодействие с организациями, которые помогут подобрать необходимые кадры менеджеров,  работников  аппаратов  управления,  работников  производственных, торговых  и  других  подразделений,  окажут  необходимую  консультационную помощь в области управления, финансов, маркетинга и др. [15;169]

   В процессе работы каждая организация имеет связи и взаимодействует с системой федеральных органов власти, органами субъекта федерации и муниципальными органами. 

     Государство  ожидает  от  организации,  что  она  будет  способствовать росту  благосостояния,  более  полной  занятости  населения  и  укреплению социально-политической  стабильности,  увеличению  налоговых  поступлений в бюджет страны и местные бюджеты.

     Организация  ожидает  от  государства  создания  условий  для  высокой эффективности  инвестиций, максимизации  результатов  деятельности  организации,  минимизации  рисков,  защиты  собственности  и  личности,  рациональной налоговой политики, правового обеспечения деятельности и т.п.

     Деятельность  любых  организаций  регламентируется  соответствующими  документами,  принятыми  государством  или  органами местного  самоуправления. Эти документы сопровождают всю деятельность организации от учреждения до ликвидации. К ним относят, например, документы о регистрации организации, о регистрации товарного знака и многие другие, заканчивая документами о ликвидации организации.

       Деятельность  государства  и  местных органов также находится под значительным  влиянием  руководителей организаций.  Этот  процесс  влияния называют лоббированием (лоббизмом). 

     Лоббирование  представляет собой способ оказания воздействия на законодательные органы и органы исполнительной власти в пользу решений, которые выгодны определённым организациям, группам, отдельным предпринимателям. 

     Субъектами  лоббирования становятся депутаты всех уровней государственной власти и местного самоуправления, которые отстаивают интересы  своих  административно-территориальных образований, крупных предприятий, отраслей. К субъектам лоббирования относят средства массовой информации, профсоюзы, союзы, ассоциации, различные фонды и др. [15;169]

     Для  того чтобы организация работала  эффективно, она должна  своевременно приспосабливаться к изменениям окружающей среды.

     Наиболее  важными  проблемами  при  взаимодействии  организации  с внешней средой являются проблемы, обусловленные неопределённостью  и ресурсной зависимостью. 

     Для того чтобы уменьшить зависимость организации от неопределённости,  необходимо  научиться  снижать  её  уровень.  Этого  можно  достичь следующими  способами:  улучшением  взаимодействия  и  повышением уровня  информированности  о  состоянии  внешней  среды;  выбором  новой стратегии; изменением организационной структуры и др.

     Для улучшения взаимодействия и повышения уровня информированности целесообразно сделать организацию более открытой и активно взаимодействующей  с  внешней  средой. Организация может  узнавать  о  внешней среде, о конкурентах, о деловом окружении. Вместе с тем организация получает  больше  возможностей  для  того, чтобы передавать  деловую информацию во внешнюю среду.

     Изменения  организационной  структуры  можно  проводить  по  самым различным  направлениям,  начиная  с  увеличения  числа  подразделений  и должностей, т.е. увеличивая её разнообразие, осуществлять дифференциацию и интеграцию подразделений, выбирать рациональное для данных условий соотношение централизации и децентрализации, выбирать тип такой организационной  структуры,  которая  бы  позволяла  гибко  реагировать  на изменения внешней среды.[15;164]  
 
 

1.3.Управление организационными изменениями 
 

     Главными  этапами разработки любого проектирования изменений в функционирующей организации являются:

     1.  Анализ  существующей  структуры  организации (постановка  диагноза). 

     2.  Формирование общей структурной  схемы и главных характеристик  организации (композиция).

     3.  Разработка состава подразделений  и основных связей между ними (структуризация).

     4.  Разработка  количественных  характеристик  системы  управления (т.е. управляющей и управляемой подсистем), установление порядка функционирования обновлённой организации (регламентация).

     В  процессе  организационного  проектирования  применяются  различные подходы. Наиболее отработанными в настоящее время являются системный и ситуационный подходы. Каждый из них использует свои методы. Самыми  известными  среди  них  являются  следующие: методы  сценариев, экспертных оценок, "Дерева целей", матричные и сетевые, статистические, оптимизационные, имитационные и другие. [15;180]

     В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.  Более того,  потребность  в  изменениях  стала  возникать  столь  часто,  что  их влияние  на  жизненный  цикл  организации  уже  не  рассматривается  как  исключительное явление.  В  практике  и  научных  исследованиях  все  больше  внимания  уделяется  анализу методов к организационным возможностям управления изменениями. [6;141]

     Любой  из  видов  организационного  проектирования  при  своей  разработке и осуществлении встречает серьезное сопротивление как со стороны исполнителей, так и со стороны руководителей. Почему же трудно осуществлять организационное проектирование? Это происходит, главным образом, потому, что многие организации не реагируют на изменения, происходящие во внешней среде. Их степень уверенности в своей неуязвимости и абсолютной выживаемости очень велика. Поэтому они не воспринимают воздействие внешних и внутренних изменений до тех пор, пока эти изменения не станут угрожать должностному положению руководителя, а также самому существованию организации.[15;195]

     В нашей стране долгие годы руководители воспитывались в условиях государственного  планирования,  регулирования  и  управления  всеми  сторонами жизни  людей,  всеми  отраслями  общественного  производства,  инфраструктуры,  общественной  деятельности.  В таких условиях  стране  не были  нужны руководители,  ориентированные на  изменения,  на  прогресс.

     Одной из наиболее  трудных  задач любой  перестройки, любой реорганизации является не разработка новой концепции развития, не предложения создать новые организационные структуры, а формирование у руководителей и работников чувства нового, чувства острой необходимости изменений еще до того, как обстановка станет критической. Другими словами, процесс любой  перестройки,  любого  организационного  проектирования  должен включать осознание необходимости перемен; формирование нового видения организации; воспитание приверженности перестройке у сотрудников организации; убеждение старших руководителей в необходимости перестройки; собственно процесс оргпроектирования; правовое и организационное закрепление результатов организационного проектирования. Организационное проектирование, как правило, приводит к пересмотру старой и формулированию новой миссии (глобальной цели) и стратегии организации. На этой основе проектируются новые или совершенствуются старые системы деятельности, финансирования, маркетинга, оказания консультационных услуг, кадровой работы, материально-технического, информационного обеспечения. По-новому решаются организационно-управленческие, политические и культурные проблемы создания новой эффективной организации. Среди  этих  проблем  наиболее  важными можно  назвать  следующие: совершенствование  стратегического  планирования,  техническое  оснащение системы управления, разработка новой технологии управления, распределение и перераспределение власти и ресурсов, разработка новых норм и процедур, регламентирующих поведение человека в организации.

     Система в процессе своей жизнедеятельности  может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей — управлением изменениями. [7;100]

     Всякое  изменение обозначает перелом и  кризис. Как правило, именно кризисные  ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей.[6;142] 

     Так,  кризис  ликвидности  означает  реальную  потерю  платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

     Кризис  успеха  характеризуется  явно  негативным  отклонением  фактического  состояния организации  от  запланированного (например,  по  показателям  продаж,  денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут  быть  ошибки  в  исследовании  рынка,  производстве,  капиталовложениях, кадровой политике.