Функционирования организации в изменчивой окружающей среде

     4. Этап выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют  новые возможности развития. Организационная  структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

     5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса  на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

     При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется  стремление к стабильному и устойчивому  развитию. При этом решаются две  задачи - обеспечение доступа к  необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п. [11;109]

     Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К  ним, в частности, относятся:

     * снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

     * увеличивается конкурентная сила  поставщиков; 

     * повышается роль цены и качества  в конкурентной борьбе;

     * возрастает сложность управления  приростом производственных мощностей; 

     * усложняется процесс создания  товарных инноваций;

     * снижается прибыльность.

     Стадии  жизненного цикла организации можно  предствавить более детально:

     Детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из мировой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

     Отрочество. Во время этого переходного периода  рост организации осуществляется, как  правило, не систематично, рывками. Организация  все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация  действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно  сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться  из пепла как Феникс. Это может  сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации  и осуществление плановой программы  внутреннего организационного развития. [11;113]

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.  
 

1.2. Взаимодействие организации с внешней средой 
 

     Взаимодействие  организации с внешней средой заключается в обмене энергией, информацией, товарами, услугами и т.п., который является обязательным условием жизнедеятельности любой организации.

     Взаимодействие  организации с внешней средой - процесс двусторонний и определяется как характеристиками внутренней среды организации, так и параметрами внешней среды. Среди факторов, определяющих эффективность этого взаимодействия, есть факторы, способствующие и препятствующие эффективному взаимодействию с внешней средой.

     К факторам, способствующим хорошему взаимодействию организации с внешней средой, относятся: смена области деятельности, лоббизм, создание  общественных  объединений,  защищающих  интересы  организаций  и оказывающих влияние на работников законодательных органов и др.

       Среди  внешних  факторов,  препятствующих  эффективному  взаимодействию  организаций  нашей  страны  с внешней  средой, можно  перечислить следующие:

• Общая экономическая нестабильность в стране
• Несовершенная система налогообложения.
• Неэффективная финансово-кредитная система.
• Несовершенное законодательство.
• Противодействие теневой экономики.

     Среди  внутренних  факторов  организации,  препятствующих  взаимодействию организации с внешней средой, можно отнести следующие:

• Неэффективная система управления организациями.
• Низкая квалификация управленческого персонала.
• Низкое качество производимых товаров и оказываемых услуг.
• Старение основных фондов.

     Главным условием существования и выживания  любой организации в условиях  рынка  является  способность  находить  потребителя  своих  товаров,  услуг  и  других  результатов  деятельности.  Как  отмечал  П.  Дракер: "Единственная цель бизнеса – создать потребителя". [15;166]

     Процесс изучения и "создания потребителя" включает анализ большого  числа  факторов,  характеризующих  потребителя. Наиболее  значимыми из них являются:

• географическое месторасположение;
• социально-психологические  характеристики (образование,  сфера деятельности, привычки, стиль поведения и т.п.);
• национальные (традиции, обычаи, вкусы, табу и т.п.);
• демографические (пол, возраст, наличие детей, возраст детей, продолжительность жизни и т.п.);
• отношение к товару (услуге), который производится (оказывается) организацией. 

     В соответствии с группами потребителей выделяют следующие типы рынков: потребительский, рынок производителей, рынок посредников, государственный рынок, международный рынок.

     Изучая  потребителя,  руководство  организации  должно  выяснить, какое место занимает организация на рынке, имеются ли конкурентные преимущества  у  организации,  на  какие  факторы  более  активно  откликаются потребители:  на  цену,  качество,  сервис.  Результаты  этих  исследований должны использоваться при разработке стратегии организации.

     Степень  влияния  поставщика  на  организацию  обусловлена  тем,  насколько  важны для неё  его услуги. Руководитель должен уметь выбирать поставщиков, правильный выбор и хорошие взаимоотношения с которыми позволят избежать ресурсной зависимости от них, обеспечить высокое качество товаров и услуг, исключить срывы поставок своим клиентам, обеспечить  конкурентное  преимущество  организации. При  выборе  поставщиков следует помнить, что они тоже стараются обеспечить свои конкурентные  преимущества  и  поэтому  предлагают  товары,  у  которых  нет аналогичных  заменителей, обращают внимание на важность организации, как  потребителя,  на  возможности  организации  в области обратной  интеграции в сферу бизнеса поставщика.[15;167]

     Для  обеспечения  высокой  эффективности  деятельности  организации необходимо  постоянно  изучать  своих  реальных  и  потенциальных  конкурентов, их сильные и слабые стороны и, в соответствии с полученными результатами, строить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Условия конкуренции, в которых функционирует конкретная организация, определяются в основном поставщиками, потребителями, конкурентами,  новыми  организациями,  выходящими  на  рынок  и  товарами заменителями.  Эти  факторы  М.  Портер  назвал  пятью  силами  конкуренции [10;101].

     Чрезвычайно важно уметь определять момент, когда  на рынок могут выйти новые  организации (потенциальные конкуренты). Этот момент зависит  от жизненного  цикла  товара,  преданности  потребителей  привычным товарам и услугам, а также от размеров капитала, необходимого для разработки и производства нового товара и эффективного масштаба производства.  Руководитель  должен  определить,  насколько  новая  организация может  помешать  осуществлению  поставленных  перед  его  организацией целей,  что  нужно  сделать  для  того,  чтобы  новая  организация  не  создала больших трудностей или не потеснила его организацию на рынке.

     Мощным  и достаточно испытанным инструментом конкуренции является поставка на рынок товаров-заменителей, т.е. таких товаров, которые удовлетворяют те же потребности, но другим способом. Поэтому необходимо  знать  основные  приёмы  и  способы  предотвращения  появления  на рынке таких товаров. К этим приёмам относят: