Формирование структурных подразделений

     Отмеченные  характеристики организационной культуры в совокупности отражают ее концепцию и придают ей смысл.

     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают собственное физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

     Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно обусловлено нормами, являющимися следствием этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

     Содержание  корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой положений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

     Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок расположения формирующих ее базовых положений, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами положений.

     Так, две корпорации в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей единство кооперации и внутренней конкуренции работников. Однако в одной корпорации кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры; в другой корпорации акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор положений в сущности идентичен.

     Это еще раз наглядно показывает, что  говорить о корпоративной культуре можно лишь в том случае, когда вполне определенно можно выделить ее суть, главное, на чем она строится. В каждой организации можно выделить много «локальных» культур. При этом имеются в виду преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать в рамках одной общей культуры⁶.

     Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

     В первом случае это будет некий  анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это субкультура центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.

     Во  втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей. В организации может существовать и третий тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации появляются обычно в том случае, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их убеждению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

     В определенном смысле корпоративные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

     Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

     Наглядные примеры таких групп - всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и предпринимательские подразделения бюджетных организаций. 

Глава 2. Элементы организационной культуры 

     2.1. Элементы организационной культуры 

     Основные элементы организационной культуры:

     • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

     • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

     • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

     • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

     • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

     • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

     • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

     Корпоративная индивидуальность – сущность индивидуальной корпоративной культуры. Это ценности, суждения и нормы поведения, принятые фирмой.

     Корпоративная идентичность – это коммуникационная индивидуальность, «лицо фирмы», обеспечивающее узнаваемость предприятия и его услуг, а также выделение их среди конкурентов. Основная  цель управления корпоративной идентичностью состоит в достижении имиджа и лояльности потребителей.

     Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью предприятия, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые аудитории. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (рекламы, пропаганды, личной продажи, стимулирования сбыта).

     Формирование  имиджа состоит в том, чтобы обеспечить согласование реальных достоинств фирмы, коммерчески важных для потребителей, и привнесенных специалистами достоинств, также коммерчески важных для потребителей.

     Предприятие должно стремиться к тому, чтобы  его образ в сознании целевых  аудиторий как можно больше соответствовал образу, сконструированному специалистами.

     Из  этого общего положения вытекает ряд следствий, которые в це- 
лом можно назвать правилами формирования положительного имиджа фирмы:⁷

1. Сформированный специалистами образ должен основываться  на реальных достоинствах фирмы. Понятно, например, что фирма, плохо выполняющая свои обязательства перед клиентами, может потерять не только имидж заботящегося о своих клиентах и чрезвычайно надежного партнера, но и какое-либо доверие вообще.
2. Имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные целевые группы.
3. Имидж должен быть оригинальным, т.е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться.
4. Имидж должен быть простым и понятным, не перегруженным информацией, чтобы легко запоминался и сводил к минимуму возможные его искажения.
5. Имидж должен быть пластичным. Он, оставаясь неизменным  в восприятии потребителей и легко узнаваемым, оперативно изменяется в ответ на перемены экономической, социальной, психологической ситуации, моды, а также под воздействием восприятия его потребителями8.

     Имидж – конечный продукт деятельности предприятия, но мы рассмотрим лишь ту его часть, которая видна посетителю, клиенту, деловому партнеру. К важнейшим компонентам этой части имиджа относятся:

• фирменный стиль; 
• оформление офиса; 
• организация приема посетителей.

     Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы корпоративной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т.п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности.

     Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными предcтавлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционерах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними.

     Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменный стиль – это особенности, отличительные черты данной корпорации от другой, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явления фирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального, и свои «изюминки».

     Так, в пятизвездочном отеле в любой  стране мира мы получаем определенный высокий уровень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность, привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае - синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местного колорита.

     «Элементы фирменного стиля постепенно перерастают в фирменные стандарты, определяющие поведение сотрудников. Недаром во время дебатов в английском парламенте по поводу восстановления разбомбленной немцами палаты общин Великобритании Уинстон Черчилль был против модернизации здания и настоял на повторении существовавшего здания, ибо другой вариант приведет к изменению стиля парламентских дебатов и тем самым повлияет на демократические основы английского общества в целом. «Мы придаем форму своим домам, - сказал он, - а они формируют нас»⁹.

     Назначение фирменных стандартов: исключение типовых ошибок, превращение удачных ситуаций в технологии. Или, как говорили римляне: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя». 

     2.2. Формирование организационной культуры

     на  предприятии 
 

     Формируя  корпоративную культуру, профессиональные кадровые Службы на предприятии должны предложить свой комплекс мер в этой области. На наш взгляд, действия кадровой Службы по созданию сильной корпоративной культуры компании могут идти по следующим основным направлениям.

1. Разработка, утверждение и реализация корпоративных культур отделов, служб, департаментов компании.
2. Разработка, утверждение и реализация основных принципов корпоративной культуры компании. Здесь важно определить миссию компании, а также те правила и нормы, которых должны поддерживаться сотрудники данной компании.
3. Доведение до сведения всех сотрудников этих норм и правил.

     В прикладном плане мы предлагаем некоторые  конкретные мероприятия для решения этой задачи¹⁰.

1. Четкая организация приема в компанию новых сотрудников: буклет компании с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в компанию, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в компании, включая закрепление наставников; обучение новичков.
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании, установление особого ритуала поощрения отличившихся по профессиям (прежде всего массовым – сварщик, монтажник, оператор, бухгалтер, менеджер и другие), возможно, определение «человека года» компании. Главное здесь –  система публичного поощрения.
3. Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке, передвижении.
4. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет, например пять и более¹¹.
5. Расширение ассортимента услуг, оказываемых сотрудникам компании ее службами: юридической, информационной, технической, транспортной, расчетно-кассовой и др. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям сотрудников, например обучение, лечение. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
6. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании: часы, галстуки, записные книжки и пр.
7. Установление дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности). Установление ритуалов дней рождений подразделений компании, поддержка коллективных выездов на отдых с участием руководителей компании.
8. Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о компании.
10. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе компании. Один из хороших вариантов  –  направление видеозаписи выступления руководителей компании с подведением итогов, оценкой работы.
11. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании: порядок, сроки, соответствующие распоряжения.