Формирование коммуникаций в организации

     Еще один пример потенциальных проблем  на этапе зарождения идеи дает нам  начальник цеха, только что принявший  сообщение от высшего руководства  о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в  точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку  рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель, в самом деле, подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на  6% без дополнительных сверхурочных.
2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3. Рабочие должны понять, каким образом следует  осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

     Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать  неудачно,  поскольку по отношению  к ним именно так действует  высшее руководство. Дело в том, что  руководители высшего звена часто  служат ролевой моделью для поведения  подчиненных. Если наши руководители склонны  к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными, однако вы находитесь в  ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно  действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что  в действительности необходимо, так  это осознать – какие идеи предназначены  к передаче до того, как вы  отправляете сообщение, и уверенность в адекватности  и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

     2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

     Отправитель также должен выбрать канал, совместимый  с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную  почту, видеоленты и видеоконференции.

     Если  канал не пригоден для физического  воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может  быть неосуществимым одновременный  разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения  и приобщения к проблеме.

     Если  канал не слишком соответствует  идее, зародившейся на первом этапе, обмен  информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности  допущенных последним серьезных  нарушений мер безопасности, и  делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку  по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности  нарушения столь же эффективно, как  официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной  записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько  важен сделанный  ею вклад в  работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом  с выражением благодарности, а также  премией.

     Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее  число средств коммуникаций в  сочетании. Процесс усложняется, поскольку  отправителю приходится устанавливать  последовательность использования  этих средств и определять временные  интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное  использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор  Терренс Митчел указывает: ” Главный вывод этой работы в том, что  устное плюс письменное сообщение, скорее всего, делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев”.

     Ориентация  на оба  канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен  не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

     Этап  станет  более понятным, если представить  его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут  такой упаковки, которую потребитель  сочтет понятной и привлекательной  одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в  состоянии упаковать их с помощью  символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

     3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

     4.Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

     Декодирование  - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду  отправитель, когда формулировалась его идея.

     Если  реакции на идею не требуется, процесс  обмена информации на этом должен завершиться. [5, с. 550]

     1.3. Методы повышения качества коммуникационного процесса

     Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также  важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение  препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

     Как могут такие крупные предприятия  как действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой  информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это  бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую  информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия  для коммуникации.

     Плохо сформулированные сообщения.

     Независимо  от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком  частые явления. Такие недостатки, как  плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение  мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и  т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

     Ошибочный перевод.

     Менеджеры находятся в центрах коммуникаций и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они  получают разнообразные виды сообщений  от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь  должны перевести информацию, предназначенную  для подчиненных, своих коллег и  руководства, на понятный для них  язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она  или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

     Потери  в процессе передачи или хранения.

     Последовательная  передача одного и того же сообщения  уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание  информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют  в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют  в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость  повторения сообщения, следовательно, очевидна.

     Невнимательность.

     Часто приходится встречаться с простой  неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что  касается неспособности выслушать  устное сообщение, то психологи и  работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих  часто выключены, а они сами в  это время заняты мыслями о  гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто  можно слышать споры по уже  решенным вопросам. Причины варьируются  от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого  человека. В любом случае попытки  сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

     Неразъясненные  предположения.

     Часто недооцениваемыми, но существенно важными  являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически  всех сообщений. Например, делегирование  полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать  его, если они знают, что им следует  принять решение, о котором конкретно  не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что  подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах  фирмы. Кажущаяся ясность первоначального  делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии  неясного предположения.

     Недостаточный период приспособления.

     Иногда  в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке  работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают  на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном  положении и т.п. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться  время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно  не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к  их последствиям.

     Недоверие к автору сообщения.

     Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или  изменяющих сообщений, которые следуют  за первоначальным сообщением. Такие  сообщения являются обычно результатом  недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или  нелогичных решений. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных  к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

     Страх.

     Опытный руководитель признаёт, что в вопросах информации он должен полагаться на своих  подчиненных, но надежная классификация  предмета информации и ее срочности  еще не выработана, чтобы подчиненные  могли руководствоваться ею при  выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных  докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.