Адаптивные организационные структуры

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность  за планирование проекта, за составление  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую  проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняется).

Проектная структура управления

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Проектные организации могут  быть созданы и как постоянно  действующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или  крупнейшего предприятия (промышленного  или производственного объединения). Работа здесь ведется над несколькими  проектами и по мере их выполнения продолжается по новым заказам и  заявкам от предприятий.

В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

- интеграцию различных  видов деятельности компании  в целях получения высококачественных  результатов по определенному  проекту;

- комплексный подход к  реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий  на решении одной задачи, на  выполнении одного конкретного  проекта;

- большую гибкость проектных  структур;

- активизацию деятельности  руководителей проектов и исполнителей  в результате формирования проектных  групп;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект в целом, так и  за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

- при наличии нескольких  организационных проектов или  программ проектные структуры  приводят к дроблению ресурсов  и заметно усложняют поддержание  и развитие производственного  и научно-технического потенциала  компании как единого целого;

- от руководителя проекта  требуется не только управление  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места  проекта в сети проектов данной  компании;

- формирование проектных  групп, не являющихся устойчивыми  образованиями, лишает работников  осознания своего места в компании;

- при использовании проектной  структуры возникают трудности  с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное  дублирование функций.

В нашей стране проектные, научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы и разработки велись в крупных  научных центрах союзного, республиканского или отраслевого подчинения и  финансировались из средств государственного бюджета. НИИ, КБ, центральные лаборатории и другие организации подобной структуры обеспечивали тесную связь науки с производством, давали определенный задел научных и проектных разработок, пригодных для использования в производстве.

Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отставания от передовой техники и технологии и перерасхода ресурсов. Однако жесткие  рамки директивного планирования, чрезмерная централизация управления ими не могли дать желаемого результата. Выполненные качественно, своевременно и на высоком научно-техническом  уровне работы зачастую останавливались  на фазе внедрения их в производство на предприятиях, не заинтересованных экономически в их использовании.

Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались преимущественно  в отраслях оборонного комплекса, где  действовала специальная структура  — военная приемка. И, конечно, существовала угроза потери необходимого военного потенциала по сравнению с вероятным  противником. Гражданское производство с его крупными промышленными  объединениями, застывшей организационной  структурой оказалось не восприимчивым  к «ноу-хау». Отечественные монополии  не знали условий рыночной конкуренции  и не перестраивали свои структуры  в соответствии с требованиями НТП.

В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с развитой рыночной экономикой к острой международной  конкуренции появилась необходимость в такой организационной структуре, которая позволила бы быстрее внедрять в производство новейшие технические и технологические достижения науки. Американские ученые считают, что если «Дженерал моторз» и в целом автомобильная промышленность дали образцы дивизиональной организационной структуры, то компьютерное производство, и в частности IBM, впервые эффективно использовало матричную структуру, базирующуюся на проектной и опытно-конструкторской.

3.2. Матричная организационная структура

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально  она была разработана в космической  отрасли, применялась в электронной  промышленности и в областях высоких  технологий. Матричная структура  возникла как реакция на необходимость  проведения быстрых технологических  изменений при максимально эффективном  использовании высококвалифицированной  рабочей силы.

Матричная организационная  структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ  и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических  и технологических решений. Она  объединяет целевые и комплексные  группы специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры  и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т.е. наиболее опытных, с большими внешними связями и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).

Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего, она представляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи основной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступает поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конструкциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были государственные приемные комиссии, а в условиях рынка — высшее руководство корпораций, концернов и крупных фирм.

Матричная структура отражает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных  альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными  структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для  реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений  компании. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от того, какие полномочия ему дало высшее руководство организации.

Матричная структура управления

Рисунок 2. Укрупненная схема  матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной  структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут  подчиняться временно только исполнители  из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в  матричных структурах, также как  и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной  структуры являются:

- интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  в результате формирования проектных  (программных) команд, активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями,  усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по  ускоренному техническому совершенствованию  производства;

- сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путем передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень при сохранении единства  координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект (программу) в целом,  так и за его элементы;

 достижение большей  гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

- сложность матричной  структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима  длительная подготовка работников  и соответствующая организационная  культура;

- структура сложна, громоздка  и дорога не только во внедрении,  но и в эксплуатации;

- она является трудной  и порой непонятной формой  организации;

- в связи с системой  двойного подчинения подрывается  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам; в рамках  этой структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей,  что создает напряжение в отношениях  между членами трудового коллектива  компании;

- в рамках матричной  структуры наблюдается тенденция  к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;