Участие в прибылях как современный метод управления фирмой

Участие в прибылях как современный метод  управления фирмой. 
Участие персонала в прибылях организации. Участие в прибылях является в настоящее время одним из наиболее важных вопросов в функционировании орга¬низаций. В XIX в., когда создавались формы организации биз¬неса, характерные для индустриальной экономики, выделились и относительно обособились три группы лиц, участвующих в деятельности рыночных организаций, – владельцы (инвесторы), менеджеры (управленцы) и рядовые работники. Они отличались друг от друга прежде всего своим отношением к прибыли организации. Изначально полагалось что инвесторы однозначно формируют свой доход от прибыли компании. В акционерном обще¬стве доход акционеров формируется либо на основе разницы кур¬совых стоимостей акций в момент приобретения и в момент реализации, либо в виде дивидендов. Так или иначе, но получение такого дохода всегда по своей логике определяется прибылью организации. Собственно инвестор и участвует в жизни компа¬нии в первую очередь с целью получения дохода, который опре¬деляется прибылью. 
Высшие менеджеры компании как социально-профессиональная группа с момента своего достаточно четкого организационно¬го оформления в конце XIX в. также всегда мотивировались прибылью, по крайней мере это подразумевалось. Без такой мотивации их деятельность лишалась бы внутреннего смысла. Взяв бразды правления у предпринимателей эпохи семейного биз¬неса, когда владелец и директор даже относительно крупного предприятия был одним и тем же лицом, топ-менеджеры должны были быть заинтересованы в прибылях. Эффективность их рабо¬ты определялась во многом именно финансовыми показателями, достигнутыми фирмой. Формы участия высших управленцев в прибылях были и остаются весьма разнообразными. Наиболее характерными из них являются: бонусы (крупные премии от прибыли компании в целом); фондовые опционы (возможность приобретения акций на льготных условиях, подразумевающая заинтересованность в росте их стоимости); личное приобретение акций компании (высшие менеджеры часто являются крупными инвесторами, что подразумевает их явную заинтересованность в прибыли компании и получение ее части подобно тому, как это делают обычные акционеры). 
В США самым популярным видом долгосрочного стимулиро¬вания высших менеджеров являются опционы. Их используют 90 % из 200 крупнейших промышленных компаний и фирм сферы услуг. Право на получение опционов приобретают те менеджеры, чей годовой доход составляет не менее 60 тыс. долларов. Вместе с тем, по данным одного исследования, опционы получают толь¬ко 0,01% американских служащих-управленцев . 
Опцион дает право на покупку акций со скидкой, по льготной цене. Тем самым данная система стимулирует менеджеров стано¬виться совладельцами фирмы и постоянно заботиться о котировках ее ценных бумаг. Опцион приобретает свою значимость и сам растет в цене только в случае увеличения стоимости акций. Тем самым менеджеры, стимулируемые опционами, оказываются кровно заинтересованы в том, чтобы компания получала прибыль и не только раздавала бы ее в качестве дивидендов, но и вклады¬вала бы ее в производство. 
Следует обратить внимание на то, что каждая система, обу¬словливающая доход прибылью, наряду со своими явными пре¬имуществами имеет и недостатки. Так, практика поощрения высших менеджеров опционами акций является прежде всего механизмом участия в текущих прибылях, не способствующим пре¬вращению менеджеров в «терпеливых» инвесторов, готовых дол¬гое время ждать существенных результатов своей деятельности. Кроме того, менеджеры, мотивированные с помощью опцио¬нов, могут в ряде случаев склоняться к весьма опасным управлен¬ческим решениям. Волна корпоративных слияний в 1960-1970-е годы, в результате которых на Западе появилось множество кон¬гломератов, объединяющих предприятия самых различных отрас¬лей, была во многом вызвана именно стремлением менеджеров как можно быстрее повысить стоимость акций своих компаний, так как они были заинтересованы в высокой цене опционов. 
Большинство таких объединений в результате оказались несо¬стоятельными и распались, ведь при их создании учитывались только видимые преимущества и должным образом не оценива¬лись сложности, связанные с совместимостью организационных культур, а также недостатки в области маркетинга и управления. При этом в момент создания конгломерата и публичной эйфории по этому поводу менеджеры действительно могли получить допол¬нительные прибыли от своих опционов. Таким образом, вполне логичная по своему замыслу система часто приводила к неожи¬данным отрицательным последствиям. 
Рядовые работники компании традиционно ничего не получа¬ли от прибыли. Люди работали по четко определенным ставкам и системам оплаты труда, стимулировавшим прежде всего их лич¬ную производительность. Персонал наряду со зданиями, сооружениями, материалами и оборудованием мыслился как некото¬рая издержка производства. Его стоимость непосредственно учи¬тывалась в процессе ценообразования, и никто даже не помыш¬лял делиться прибылью с рядовыми сотрудниками. 
В постиндустриальную эпоху одной из базовых тенденций развития организации становится участие в прибылях всех работников организации. По отношению к рядовым работникам такой подход во многом противоречит традиционной практике вознаграждения за труд. Изначально считалось, что важнейшим императивом в области оплаты труда средних менеджеров и пер¬сонала должна быть стабильность. И это вполне понятно. Чело¬век ограничивает свои потребности определенными рамками до¬хода. Он не может, а главное, не хочет менять нормы потребле¬ния, формы проведения досуга, свои личные пристрастия от месяца к месяцу в зависимости от величины причитающихся ему денежных выплат, поэтому традиционные системы оплаты труда всегда тяготели в той или иной мере к фиксированным выплатам. Цена труда определялась издержками, а ими в данном случае служили достаточно постоянные потребности человека. Такая ситуация казалась вполне естественной, но вместе с тем порож¬дала многочисленные финансовые и организационные проблемы для менеджмента, который воспринимал работников только как издержку производства. 
Успехи профсоюзов в Западной Европе и США в XX в. лишь укрепили такое положение вещей. Сложилось стойкое впечатле¬ние, что интересы менеджеров и предпринимателей, с одной стороны, и наемных рабочих – с другой, явно противоположны. В рамках коллективного контракта профсоюзов с работода¬телями предполагалось, что работник будет выполнять опреде¬ленные установленные функции за строго фиксированное возна¬граждение (причем вознаграждение это от контракта к контракту становилось все более высоким, зачастую безотносительно к росту производительности труда). Рабочий не должен думать, сбывается ли товар его предприятия, что нужно для этого сде¬лать, какие усилия нужно приложить, чтобы реальное положение его компании укрепилось. Вообще его компания мыслилась как «не совсем его», а компания менеджмента и акционеров. 
После Второй мировой войны и сами компании, и их служа¬щие (рядовые и управленцы, члены и не члены профсоюзов) привыкли воспринимать как должное то, что организация обяза¬на увеличивать заработную плату по мере роста инфляции незави¬симо от итогов своей деятельности. Когда после войны начался экономический рост, профсоюзы стали добиваться заключения трудовых договоров, предусматривающих для рабочих ежегодное увеличение заработной платы, которое не только гасило бы поте¬ри от инфляции, но и обеспечивало бы рост доходов в реальном выражении. 
Предполагалось, что работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) он будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. Компания могла нести громадные убытки, а заработная плата росла. Об этом ярко свидетельствует положение американской автомобилестроительной индустрии в 1970-е годы. Все три американские компании данной отрасли — «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер» – несли многомиллиардные убытки после нефтяного кризиса, но заработная плата работни¬ков в это время росла неуклонно. Работодатели просто боялись иметь дело с мощными профсоюзами, вполне справедливо пола¬гая, что в сложившихся условиях забастовки могут просто разру¬шить компании . 
В течение трех послевоенных десятилетий такая ситуация, при всей своей внутренней противоречивости, оказывалась ста¬бильной. Полевение стало меняться с конца 1970-х годов. Осо¬бенно ярко перемены в политике компаний проявились в 1980-1990-х годах. 
В экономике разных стран изменения происходили по разным причинам. В Соединенных Штатах все сильнее сказывалась ут¬рата гегемонии в области экономики. США пришлось вступить в реальную конкурентную борьбу на мировом рынке, а также нести дополнительные расходы на содержание военно-промышленного комплекса, которых не было у других стран, что отвлекало до¬полнительные материальные и трудовые ресурсы из частного сек¬тора. В этих новых условиях руководство компаний, профсоюзы и рядовые работники уже не могли думать о постоянном росте зарплаты и пособий в отрыве от вопросов прибыльности и эффек¬тивности работы предприятий. В Западной Европе, с более сильной социалистической ориентацией, значительной долей госсектора и более чем в Соединенных Штатах, развитой систе¬мой социального страхования, изменения происходили на фоне реализации программ приватизации, денационализации, приня¬тых правительствами большинства стран в 1980-х годах. 
Наиболее логичным ответом на возникшие в экономике про¬блемы стало участие персонала в прибылях организации. Послед¬нее подразумевало возможность серьезных колебаний дохода ра¬ботника в зависимости от эффективности работы компании, в которой он трудится. Такой подход стал действительно новым и оригинальным не только по своим многообразным практическим j воплощениям, но и по своей идеологии, внутренней логике. В прошлое стало уходить представление о людях исключительно как об издержках производства – каждый участвующий в деятельнос¬ти организации становился партнером, заинтересованным в ее успехе. 
Радикальным вариантом участия работников в прибылях стала покупка ими акций компании, в которой они работают. Формы превращения работников в акционеров могут быть самыми разными. Источником приобретения акций в индивидуальном по¬рядке могут быть просто сбережения работника. В силу малочис¬ленности таких акционеров подобная практика не оказывает су¬щественного влияния ни на финансовое положение компаний, ни на организацию управления ими. Исключением явилась си¬туация в период массовой приватизации государственных пред¬приятий в Великобритании во времена правления М. Тэтчер. 
Государственный сектор британской экономики в конце 1970-х годов составлял существенную долю национального хозяйства. Работал он крайне неэффективно. Единственным разумным выходом была его приватизация, чем и занялось неоконсервативное правительство. Для привлечения большего числа покупателей на аукционы по продаже акций денационализируемых предприятий консерваторы активно пропагандировали идею покупки акций их работниками . Пропагандистские усилия правительства привели к тому, что акции стали приобретать домохозяйки, пенсионеры и другие слои общества, которые до тех пор просто не задумывались о своем участии в работе фондового рынка. Предпочтение всегда отдавалось работникам предприятий. Лейбористская партия, тесно связанная с профсоюзным движением, всячески пыталась противодействовать таким попыткам, но потерпела поражение. Так, например, 83 % акций денационализированной железнодорожной компании грузовых перевозок стали собственностью 55 % работников. В конце 1985 г. тот же путь избрало руководство верфи «Викерс», разработав план предоставления беспроцентных ссуд для персонала. В ходе приватизации «Бритиш телеком» само правительство создало стимулы для приобретения акций служащими корпорации. С переходом компании в частный сектор число держателей акций удвоилось с 2 до 4 млн. человек, в том числе акционерами стали 96 % работников . 
В результате в Великобритании образовалось определенное количество предприятий с «рабочей собственностью», которые, как показала практика, отнюдь не стали изгоями рыночного хо¬зяйства, а продемонстрировали высокую экономическую эффек¬тивность. 
В целом же для развитых стран индивидуальная покупка акций работниками не является определяющей. Работники на¬капливают акции медленно, обычно не беря кредитов для такой покупки. У большинства из них доходы не позволяют активно покупать акции на свои свободные деньги. По оценкам амери¬канских исследователей «рабочей собственности» Д. Р. Блази и Д.Л. Круза, «в 1995 году на акции, купленные таким образом, приходилось 5% всего объема акций, находящихся в собствен¬ности наемного персонала американских компаний...» . 
Другие варианты приобретения акций работниками компаний подразумевают активные действия самой компании и ее руковод¬ства в этом процессе. Одной из возможных форм такого участия является организация специальной службы или наем брокера, оплата соответствующих комиссионных и предоставление 10-15 %-х скидок для своих сотрудников, становящихся совладельца¬ми фирмы. Такого рода программы могут быть значительно уси¬лены в том случае, если к процессу подключается государство с его возможностями предоставлять налоговые льготы. Большой опыт в этом плане накоплен в Соединенных Штатах. 
ESOP (Программа развития акционерной собственности рабо¬чих и служащих) – это широко известный механизм, который самым активным образом поддерживает государство. ESOP пред¬ставляет собой утверждаемый компанией доверительный фонд или юридическое лицо. Именно эта организация является держа¬телем акций работников. Особенности данной программы состо¬ят, прежде всего, в том, что работники могут не тратить на приоб¬ретение акций своих сбережений. Доверительный фонд или юри¬дическое лицо берут ссуду в банке на приобретение акций для работников. Таким образом, ESOP позволяет приобретать сразу большое количество акций, и персонал достаточно быстро начи¬нает самым активным образом участвовать в прибылях и управле¬нии. Компания при этом берет на себя выплаты по ссуде, предоставленной в банке. По мере того как кредит погашается, акции распределяются по личным сберегательным счетам сотрудников, и любой из них, уходя на пенсию или просто покидая компанию, может продать свои акции. Количество акций, зачисляемых на личные счета, обычно зависит от ставок заработной платы, но может определяться любым другим способом. Цель накопления акций работниками состоит в том, чтобы создать для них фонд сбережений, которым они могли бы воспользоваться после ухода из компании. Обычно, пока они работают в компании, им не разрешается свободно продавать акции. 
Программы ESOP реально влияют на мотивацию сотрудни¬ков, обеспечивая сотрудничество между менеджерами и рядовы¬ми работниками и относительную стабильность трудовых ресур¬сов. Сотрудники американской консалтинговой фирмы «Эрнст энд Янг» отмечают в этой связи: «Привлекая в число владельцев значительную часть работников, ESOP связывает финансовое будущее служащих с будущим своей компании, тем самым обес¬печивая совпадение их целей. Исследования показывают, что получившие акции сотрудники работают лучше. Практически во всех компаниях, учредивших у себя ESOP, отмечается рост про¬изводительности и качества труда, а также снижается текучесть кадров. Особенно ощутимо повышение результатов работы в компаниях, в которых персонал владеет значительным количест¬вом акций...» . 
В США государство устанавливает огромные льготы для про¬грамм ESOP. Главная состоит в том, что предприятию разреша¬ется вычитать суммы, ежегодно идущие на погашение банков¬ской ссуды, из своего дохода до уплаты налогов. Дивиденды, которые выплачиваются работникам или идут на погашение кре¬дита, также могут быть вычтены из дохода компании до подсчета и уплаты налогов. В результате получается странная ситуация: чем выше дивиденды, причитающиеся персоналу, тем больше налоговые льготы. 
Приобретение акций и участие в программе осуществляются на сугубо добровольных началах. Следует подчеркнуть, что, со¬гласно существующим правилам, не может сложиться такое по¬ложение, при котором высокооплачиваемые работники имеют значительные преимущества при распределении средств фонда. Во избежание дискриминации других групп сотрудников необхо¬димо выполнение двух условий, с которыми связана реализация ESOP: во-первых, не менее 70 % сотрудников корпорации, отно¬сящихся к категории средне- и низкооплачиваемых, должны уча¬ствовать в программе; во-вторых, первоначальная стоимость акций, принадлежащих этой части персонала, не может состав¬лять менее 70 % стоимости ценных бумаг, которыми владеют высокооплачиваемые сотрудники. Понятно, что количество акций, находящихся у персонала, в этом случае достаточно вели¬ко. Подобные программы все шире распространяются в других странах Запада. 
Наряду с ESOP существуют и иные программы участия персо¬нала в акционерном капитале. В США, где пенсионные фонды учреждаются компаниями, такие программы пользуются льгота¬ми, предоставляемыми пенсионным фондам. Отличия от обыч¬ного пенсионного фонда состоят в том, что, во-первых, деньги вкладываются в акции своей компании, а не во всевозможные финансовые инструменты; во-вторых, взносы и выплаты оказы¬ваются менее фиксированными, т.е. доход, которым человек будет обладать после ухода на пенсию, ставится в зависимость от эффективности компании, в которой он работал. 
Принцип совладения компанией – в какой бы форме он ни был реализован – изменяет отношения между людьми и общий стиль менеджмента. Работники становятся более открытыми, а руководители не боятся делиться с ними своими проблемами и ставить грандиозные, в других условиях неосуществимые цели. Вот как об этом говорил один из руководителей американской компании SRC Дж. Стэк: «Большинство компаний платят своим сотрудникам восемь или сколько-то долларов в час, и на этом все заканчивается. В Эс-ар-си (SRC) мы даем людям акции, – занимаясь бизнесом ради реализации своей мечты, мы хотим, чтобы и их мечты тоже сбывались. Шансы же на успех гораздо выше, если мы все — акционеры компании... Все дело в том, что компания, состоящая из хозяев, всегда даст сто очков вперед компании, где работают по найму» . 
В компаниях, где работники являются собственниками, со¬здается стимул, способствующий внедрению новой техники, тех¬нологии даже в тех случаях, когда это не связано с немедленным эффектом. Являясь совладельцем предприятия, работник заин¬тересован в долгосрочных результатах. Не менее важно, что в таких компаниях исчезает питательная среда для иждивенчества среди рядовых работников и по-новому рассматривается вопрос о забастовках. Во многих случаях работники отказываются от тре¬бований немедленного повышения заработной платы для того, чтобы предприятие имело возможность вложить средства в пер¬спективные направления развития производства. В результате происходит значительный рост производительности труда и по¬вышение стоимости акций. Так, согласно обследованию, произ¬веденному сотрудниками Нью-Йоркской биржи, после широкого распространения акций среди рабочих и служащих производи¬тельность труда в компаниях «Проктер энд Гэмбл» и «Ксерокс» возросла в течение лишь первого года на 30-50 % . 
Следует отметить, что при всех своих привлекательных сторо¬нах совладение компаниями не получило повсеместного распро¬странения. Разрушить в одночасье традиционные методы владе¬ния и управления фирмой – даже в угоду самым передовым концепциям в менеджменте – никому не дано. Кроме того, реализация принципа владения акциями сопряжена со множест¬вом технических, часто непреодолимых сложностей (выкуп акций у бывших владельцев, передача их работникам, убеждение и тех и других и т.п.). Поэтому большинство компаний идут по другому пути – развивают участие работников в прибылях. Это означает выплату достаточно больших премиальных из прибыли компании в целом. 
В настоящее время западные компании намерены регулиро¬вать размер премиальных выплат работникам по показателю при¬быльности предприятия. Как уже отмечалось выше, определен¬ная доля зарплаты высшего эшелона руководства корпораций всегда зависела от конечных результатов их деятельности. Однако в последнее время заметна тенденция перехода к подобной форме расчетов и с рядовыми служащими. Существуют самые разные схемы: в основу начисления бонусов могут быть положены производственные показатели как компании в целом, так и ее подразделений, рабочих бригад. Но, несмотря на существенные различия в критериях и принципах материального поощрения, нее компании преследуют одну и ту же цель: выплачивая бонусы при расширении производства и росте прибыли, с одной сторо¬ны, и отказываясь от них (а иногда и снижая заработную плату) при возникновении производственных трудностей, – с другой, они предлагают рабочим делить с ними не только доходы, но и риски, с которыми неизбежно связана любая производственная или коммерческая деятельность. 
В развитых странах реформы в области оплаты труда, осно¬ванные на широком применении системы бонусов, актуальны как никогда, ибо по мере снижения инфляции и ужесточения международной конкуренции меняются и критерии, регулирую¬щие взаимоотношения работодателей и наемных работников, а традиционные схемы автоматической прибавки к зарплате пере¬стают соответствовать жизненным реалиям. Вместе с тем компа¬нии с каждым годом предъявляют к рабочим все более высокие требования, среди которых не только интенсификация труда, но и непременное активное их участие в принятии ответственных решений. В связи с этим на предприятиях проводится широко¬масштабная реорганизация производства, и одним из важнейших ее направлений становится переход к бригадному (командному) методу организации труда. В современных условиях попытки более тесно «увязать» оплату труда с его производительностью являются одним из немногих способов, посредством которых компании могут увеличивать денежное вознаграждение своим служащим. И это отнюдь не благотворительность: как правило, материальное вознаграждение, выплаченное рабочим по итогам их производственной деятельности, окупается ростом производи¬тельности труда. 
Уже к 1995 г. в США примерно 2/3 средних и крупных компа¬ний в той или иной форме премировали своих рядовых сотрудни¬ков, тогда как всего лишь четыре года назад это практиковалось лишь в 50 % фирм. Данные консалтинговой компании «Тауэре Перрин» свидетельствуют о том, что средняя сумма бонусов, выплаченных служащим, превысила 7 % от ставки основной зар¬платы – при том, что традиционные надбавки не «дотянули» и до 4 % . 
Большинство западных компаний используют систему бонусов для стимулирования бригадного труда (командной деятельности). Такая организация подразумевает непосредственное участие каж¬дого работника в управлении исполнением заданий. При этом бригадный труд всегда оценивается по четким критериям, вклю¬чающим как производственные, так и экономические показатели. 
Таким образом, как правило, можно легко вычислить, какую часть общей прибыли фирмы создала та или иная бригада, освоив определенный объем работ за определенное время. 
Тодд Зенгер, профессор менеджмента из Вашингтонского университета в Сент-Луисе, пришел к выводу, что при движении вниз по организационной пирамиде корпорации поощрительные выплаты увеличивают производительность труда каждой после¬дующей структурной единицы примерно на 20 %. «Величина тру¬дового коллектива имеет очень важное значение. Чем меньше производственная единица, скажем, если это отдел, а не крупное подразделение, или подразделение, но не корпора¬ция в целом, тем более ощутимый эффект дает материальное поощрение» . 
Внедрение системы бонусов сопровождается активной разъяс¬нительной работой среди служащих, у которых происходящее нередко вызывает вполне оправданное чувство беспокойства. Чем ниже должность человека, тем меньше он ощущает связь своей деятельности с конечным успехом предприятия. Любого работника в этом смысле резонно поощрять только за действия, которые он совершил или на которые смог повлиять. Для каждо¬го уровня производственной иерархии должна быть разработана своя особая схема критериев, по которым выплачиваются бонусы. 
Следует обратить внимание на японский опыт реализации системы бонусов. В Японии данная система существует давно и органически слилась с базовыми принципами управления компа¬ниями, в частности с пожизненным наймом. В крупной япон¬ской корпорации работник реально связывает свои личные инте¬ресы с интересами фирмы, ведь он будет в ней работать всю жизнь. Фирма, со своей стороны, чувствует ответственность перед работником, который связал с ней свою судьбу, и частью такой ответственности выступает реализация принципа полно¬ценного участия в прибылях. При относительной слабости япон¬ских профсоюзов базовая ставка оплаты труда здесь не столь высока, как в США или Европе. Значительную часть заработка составляют надбавки и нефиксированные премиальные выплаты, в том числе и бонусы. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяет¬ся с учетом результатов деятельности фирмы за указанный пери¬од; индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника; переговоров между администрацией и профсоюзами. 
Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величи¬ну в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалованье. 
Сегодня общая экономическая ситуация в Российской Федера¬ции является относительно адекватной широкому распростране¬нию системы бонусов. На Западе главным тормозом на пути ее внедрения является желание работников во что бы то ни стало получать фиксированную и достаточно большую зарплату. Пос¬ледние годы в нашей стране ознаменовались тем, что рядовой россиянин практически утратил веру в регулярность и стабиль¬ность вознаграждения за свой труд. В отличие от своих западных коллег работники российских организаций не приобрели тради¬ций регулярного повышения своих доходов, постоянных фикси¬рованных выплат, гарантии сроков оплаты. В этих условиях наличие значительной нефиксированной части в общей зарплате не воспринимается так болезненно. 
При этом в России на пути внедрения системы бонусов стоят достаточно сложные законодательные, налоговые и управленчес¬кие проблемы. Во-первых, до сих пор предприятия стараются не декларировать свою реальную прибыль и зарплату своих работников. Во-вторых, система «дикого капитализма» начала 1990-х годов никоим образом не подразумевала какого-либо контроля за руко¬водителями предприятий, а система бонусов обязательно требует известной степени открытости руководства по отношению к ра¬ботникам. Несмотря на эти проблемы, развитие бонусных сис¬тем в России начинает постепенно набирать обороты. 
О таком развитии событий свидетельствуют многочисленные факты, описанные в прессе и специальной литературе. Один из первых подобного рода экспериментов с системой бонусов в Рос¬сии имел место на Сылвинском стекольном заводе. Предпри¬ятие, попавшее в очень трудное положение в начале 1990-х годов в связи с низким качеством основных фондов и плохой мотивацией сотрудников, смогло перебороть отрицательные тенденции и занять достойное положение на рынке. Принципиальную роль в возрождении предприятия сыграла система менеджмента, раз¬работанная Владимиром Бовыкиным. Важнейшей составляющей данной системы явились новые принципы оплаты труда персонала. Согласно этой системе работник получает: тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, до¬полнительная работа, административные отпуска и т.п.); премию (равную текущему тарифу) с уменьшением, которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание – 4 часовые тарифные ставки; за каждое нару¬шение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностными инструкциями, – 10; за каждый «факт превыше¬ния полномочий» – 10); бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу . 
По мнению автора данной системы, бонус сводит воедино интересы работодателя и рядового работника, дает почувствовать последнему смысл его труда. Следует обратить внимание на то, что даже в Советском Союзе были организации, исповедовавшие подобную идеологию. И здесь нельзя не упомянуть о Центре микрохирургии глаза Святослава Федорова. Система оплаты труда врачей и вспомогательного персонала в данном учреждении здравоохранения всегда была ориентирована на участие в прибы¬лях. Не случайно одним из основных пунктов предвыборной программы С. Федорова, в 1996 г. баллотировавшегося на пост Президента России, было распространение системы участия в прибылях на большинство отечественных предприятий. 
Несомненно, участие в прибылях само по себе не может заме¬нить квалифицированное управление производством. Оно может служить лишь существенным к нему дополнением. Бессмыслен¬но раздавать деньги ленивым, недобросовестным или безыници¬ативным рабочим: они вряд ли пойдут им на пользу. Но, став составной частью организационных систем постиндустриальной эпохи, участие в прибылях будет способствовать изменению самых различных сторон организационного поведения, связан¬ных как с оптимизацией взаимоотношений между работниками, так и с ростом производительности труда, повышением кон¬курентоспособности производимой продукции.