Современные методы управления

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации  будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.

По мере продвижения японских предприятий  на внешние рынки японский стиль  управления, а именно, изменения  в оценках японского стиля  управления в стране и за рубежом, становится все более и более привлекательным. Возникла необходимость выделения универсальных и особенных черт японского стиля управления.

По  мнению японского  специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, есть шесть характерных  признаков японского  управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, не только виновных за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

4. Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом на японском предприятии главная забота управляющих - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий  принцип японского менеджмента  находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем.

В конце 70-х многие компании США находились в кризисе: «Форд» за три года потерял 3 млрд. долл., «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства…. Поэтому всех интересовали секреты успеха японцев и устремившихся за ними «молодых драконов» - Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. К 1986 г. Появилось немало работ, посвященных «японскому чуду». Постепенно становилось ясно, что преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии лежат в области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, вовлеченность и т.п.

Целостная картина начала складываться вокруг понятий TQC (всеобщее управление качеством) и JIT (система «бережливого производства»). В качестве обобщающего подхода один из признанных лидеров движения в области качества, международный лектор, специалист по менеджменту г-н Масааки Имаи предложил стратегию кайдзен. (Улучшение, изменение к лучшему, совершенствование). Идея кайдзен - постоянный процесс совершенствования, в котором участвуют все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек  на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

Уважение  создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо более выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми возможными способами.

Творчество - это самая суть концепции кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

Теперь  не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее  договаривается о доле в фонде  оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование  ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого.

Говоря  о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть  слово «гемба». По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции В узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции и услуг.

Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный  стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий  происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее - первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба.

В обязанности  менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. То есть руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах.

Тайити  Оно, которому принадлежит честь создания производственной системы Toyota, убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться, по крайней мере, с одной идеей для кайдзен».

Многие  западные менеджеры, и российские в  том числе, предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что  не бывают на объектах и ничего о  них не знают, мотивируя это так: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?» К тому же, всякий раз, когда начальник приезжает из офиса, менеджеры завода должны тратить время, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на вопросы людей, которые не понимают, что происходит в гемба, и часто отдают некорректные указания. Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции.  

2. Проверьте  гембуцу (те ли предметы там  находятся).

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте  гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.  

3. Примите  временные контрмеры на месте. 

Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать временные  меры на месте. Однако принятие временных мер это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы. 

4. Найдите первопричину.

Один  из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба - задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и другие проблемы, требующие серьезной подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные.  

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное  возникновение проблемы.

Проблемы  и отклонения от нормы, такие как  брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются  на заводах каждый день. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджер должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй - делай - проверяй - воздействуй».

В Понимание  японского менеджмента наверняка  поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться  в проблемах экономики своей  страны, даст возможность к совершенствованию  производства.

Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США,

Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.