Технологии управления конфликтами

Метод применения “соучастия”

Метод “соучастия” подразумевает создание условий для привлечения конфликтующей  стороны к совместному разрешению спорных вопросов. “Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась  с неприятным для нее заключением, - отмечают американские конфликтологи Р.Фишер и У.Юри, - крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения” [8, с. 164].

В настоящее  время очень важное значение приобретают стратегии институционализации конфликта, т.е. использование для его разрешения легитимных, принятых в демократических обществах согласительных процедур.

Одна  из наиболее распространенных процедур такого рода - переговоры. По мнению американского  конфликтолога Г.Райффа “каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а наоборот крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы» [8, с. 172]. Наиболее целесообразным и эффективным является “метод принципиальных переговоров”, которые означают жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он может быть сведен к четырем основным пунктам:

а) делать разграничения между участниками  переговоров и предметом переговоров;

б) сосредотачиваться  на интересах, а не на позициях;

в) прежде, чем решить, что делать, выделить круг возможностей;

г) настаивать на том, чтобы результат основывался  на какой-то объективной норме.

Приводя примеры из переговорной практики, Р.Фишер и У.Юри подчеркивают, что “основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон”. Поэтому для достижения разумного решения в процессе переговоров “необходимо примирить интересы, а не позиции”, тем более, что за противоположными позициями наряду с противоречиями могут находится разделяемые и приемлемые интересы.

Переговоры  как форма разрешения конфликта  обычно проводятся, когда обе стороны  оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства  у каждого участника не превышают  толерантности. Кроме того, что особенно важно, стратегия переговоров может  быть выбрана в том случае, когда  один (или оба) из участников взаимодействия становятся способными идти на уступки, конечно же в определенных пределах.

Другим  важным институционализированным способом управленческого воздействия на межгрупповые конфликты является посредничество. Оно представляет собой метод разрешения конфликтной ситуации путем обращения к третьей стороне, не участвующей в конфликте непосредственно, в целях содействия прекращению конфликтного противодействия и налаживания сотрудничества. Посреднические функции в конфликте могут выполнять как отдельные лица, так и любые организации, учреждения и т.д. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник способен обеспечить урегулирование конфликта в тех случаях, когда без его усилий согласие между посредничающими сторонами было бы вообще невозможно. Но чтобы с успехом выполнить столь сложную миссию, посредник должен обладать высоким авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически и финансово нейтральным профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Третьим институционализированным способом управления межгрупповыми конфликтами является компромисс. Компромисс представляет собой специфическую форму “социального конфликта” , создающего возможность распределения выгод и убытков, приемлемого для противоборствующих сторон. Соглашение об урегулировании конфликта обычно достигается, когда его участники считают, что предлагаемое распределение выигрышей и потерь справедливо.

Необходимо  учитывать, что компромисс уместен  не всякий и не всегда. Из сферы разрешения межгрупповых конфликтов должны быть исключены такие компромиссы, которые  неотрывны от сделки с совестью, нарушения норм морали, предательства  и т.п. К тому же следует учитывать, что у разных народов отношение  к компромиссам существенно различно. У русских, например, в большинстве случаев к компромиссам отношение негативное. Гораздо более терпимы к ним американцы, для которых, наученных опытом эффективных компромиссов - сделок в сфере бизнеса и политики, компромисс перестал быть ругательным словом, “согласие” стало цениться больше, чем “победа”, а на “противника” стали смотреть как на “партнера”. Еще с большим почтением относятся к компромиссам японцы. Японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя доводить дело до того, чтобы побежденный потерял “лицо”, предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Лучшее средство от такой ситуации - достижение компромисса между конфликтующими сторонами.

Подводя итого второй главе, можно со всей уверенностью заявить, что на сегодняшний  день, несмотря на достаточно негативное отношение современных руководителей  к возникновению конфликтных  ситуаций в их организациях, накоплен огромный опыт, как отечественный, так  и зарубежный, подтверждающий возможность  переведения конфликта из деструктивной  плоскости в конструктивную, способствующую достижению организационных целей. Рассмотренные нами теоретические наработки в данной области, касающиеся технологии управления конфликтами, лишь малая часть того багажа знаний, который может предоставить в распоряжение руководителей организаций при условии их личной в этом заинтересованности, такая наука, как психология управления.

Заключение

Итак, организационный конфликт - столкновение противоположно направленных организационных  позиций индивидов или групп  безотносительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда  необходимо резко изменить привычный  тип деятельности, перейти к новым  организационным структурам, конверсии  и пр.

Действия  субъектов организационного конфликта  регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации  и имеют внеличностный характер.

Основные  элементы конфликта: 1) проблемная организационная  ситуация; 2) "первый" участник -- воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции; 3) "второй" участник -- воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции; 4) конфликтное взаимодействие участников.

Разрешению  конфликта организационного предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности  участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому ситуации проблемные), то конфликт далее не анализируется.

Если  же конфликтность низкая, то: 1) анализируются  цели участников конфликта; 2) определяется ситуация проблемная, предшествующая конфликту; 3) устанавливаются факторы, способствующие перерастанию ситуации проблемной в конфликт организационный; 4) измеряется степень воздействия  личностных особенностей конфликтующих  и ситуации проблемной, влияющей на возникновение конфликта.

Конечный  этап развития организационного конфликта-- его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его возникновения: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников конфликта остаются неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта.

Реальное  разрешение конфликта организационного может осуществляться по двум направлениям: 1) устранение и разрешение организационной  ситуации проблемной; 2) нахождение форм движения конфликта и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря  коему сохраняется и развивается  рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта.

Целесообразность  и регулируемость организационного конфликта оцениваются сравнением затрат на разрешение организационной  ситуации проблемной через конфликт и без него. Если затраты на разрешение ситуации через конфликт оказываются  большими, чем разрешение другими  средствами, то конфликт нецелесообразен.

Если  разрешение ситуации через конфликт не вызывает больших затрат, или  же других средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен. Критерии регулируемости организационного конфликта таковы: 1) разрешимость ситуации проблемной в  данный момент наличными средствами; 2) значимость ее разрешения для "первого" участника; 3) значимость сохранения ситуации проблемной для "второго" участника; 4) степень конфликтности участников.

Если  есть средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для "второго" участника невысока, то конфликт в данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения ситуации проблемной и высокой значимости ее сохранения для "второго" участника конфликт практически нерегулируем.

Таким образом, наша гипотеза о том, что  при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих  в организации, при использовании  современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения  деструктивных конфликтов, либо перевод  их в конструктивное русло для  достижения целей организации, была доказана.

Библиографический список

1. Андреев  В.И. Конфликтология. - М., 1995. - 312с.

2. Бабосов Е.М. Конфликтология. - Киев, 1997. - 426с.

3. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М. Внимание: конфликт. - Н-к.: 1989. - 92с.

4. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. - М., 2000. - 459с.

5. Зайцев  А.К. Социальный конфликт на  предприятии. - М., 1993. - 237с.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. - 233с.

7. Каверин  С.Б. Мотивация труда. М., 1998. - 351с.

8. Корнелиус Х., Фейер Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. - М., 1992. - 296с.

9. Кочеткова  А.И. Психологические основы современного  управления персоналом. М., 1999. - 343с. 

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. - 268с.

11. Ниренберг Дж. Гений переговоров. - М., 1997. - 341с.

12. Скотт  Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. - М., 1991. - 197с.

13. Психология  менеджмента /Под ред.Никифорова Г.С. - СПб., 2000. - 255с.

14. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, 1997. - 282с.

15. Шейнов  В.П. Как управлять другими,  как управлять собой (искусство  менеджера). - М., 1997. - 357с.