Технологии управления конфликтами

2). “Уходящий в сторону”. Человек, придерживающийся такой стратегии, стремится перенести конфликтное противостояние в другую сторону, где он не полномочен заниматься спорными проблемами. Эффективный единственный ответный ход в таком случае - не давать сбить себя с пути. Для этого необходимо спокойно и твердо возвращаться к критической точке противостояния. В рассматриваемой ситуации важно овладеть инициативой, возвращая внимание к конкретной проблеме, ставшей объектом конфликтного соперничества, и предлагая свои варианты разрешения конфликтной ситуации.

3). “Мул”.  Столкнувшись с конфликтом, человек,  придерживающийся такой стратегии  поведения, занимает неповоротливую, упрямую позицию. Он сопротивляется  любой попытке достижения компромисса  и упрямо настаивает на своем.  В конфликтном взаимодействии с “мулом” нужны большая терпимость, выдержка и энергия. В столкновении с таким контрагентом эффективно действует метод “пряника” в сочетании с методом “кнута”. Суть заключается в том, чтобы в своем стремлении решить проблему быть упорным не менее чем противоборствующий с вами “мул”, и в то же время проявлять достаточную гибкость, не превращая конфликтную ситуацию в бесплодное столкновение самолюбий.

4). “Петушок”.  Речь в данном случае идет  о таком человеке, который ради  того, чтобы избавиться от конфликтной  ситуации сейчас, готов на словах  пойти на любое решение, в  том числе и на невыгодное для себя. Однако в такой ситуации не следует торопиться, так как подобного рода контрагент с такой же резкостью способен отказаться от своего решения, как и принять его. Самое важное в столкновении с таким контрагентом - вынудить его спокойно подвести итоги достигнутых договоренностей, подкрепить принятую им позицию парой аргументов, которые он сам не принял во внимание, и по возможности подтолкнуть его скрепить достигнутое соглашение своей подписью. Это заставит его более ответственно и строго относиться к своим словам и обещаниям и выполнять компромиссное решение, если оно будет достигнуто.

5). “Паровой  каток”. Такая стратегия свойственна  чаще всего людям “решающего”  психотипа и чаще всего встречается среди лиц, находящихся на более или менее высоких ступенях служебно-должностной иерархии. Люди подобного типа склонны пробивать дорогу к намеченной цели через любые препятствия. В движении к ней такой индивид с готовностью использует различные методы давления, в том числе запугивания и угрозы, чтобы вынудить партнера принять его условия. Самое главное в противостоянии такому контрагенту - отказаться попадать под его влияние. Самое лучшее здесь - спокойная упорная настойчивость. Очень важно при этом - не позволять запугивать себя, не поддаваться на угрозы и не давать втягивать себя в спор на повышенных тонах. Необходимо со спокойствием и настойчивостью давать понять партнеру, что важные для вас ценности поставлены на карту в конкретном взаимодействии с ним, поэтому вы так просто не намерены уступать оказываемому на вас давлению.

Знание  типичных стратегий поведенческих  реакций в межличностных конфликтах, соединенное с умением применять  характеристики различных психологических  типов личности в реальном конфликтном  взаимодействии, предоставляет широкую  панораму использования различных  приемов и способов разрешения конфликтов, варьирование их в зависимости от конкретной ситуации и типа противостоящего  вам в конфликте соперника.

2.7 Существует несколько методов разрешения конфликтов, которыми следует пользоваться при разгоревшемся конфликте

Одним из методов разрешения межличностного конфликта, которым чаще всего пользуется люди, облаченные властью, авторитетом, доверием и т.п., является принцип  принуждения. Он воплощается в действиях, направленных на достижение целей одного из участников конфликта, чего бы это  ни стоило сопернику. В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  противника принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, проводящее в жизнь  такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Другой, прямо противоположный по содержанию и напряженности способ разрешения межличностного конфликта, можно назвать  “правилом совместного решения  проблемы”. Суть его - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться непредвзято с иной точкой зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти круг действий, приемлемый для обеих противоборствующих сторон. Тот, кто пользуется данным стилем (в  том числе и руководитель), не стремится добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший  вариант совместного разрешения конфликтной ситуации. В таком  случае начальник дает понять, что  он считает конструктивные конфликты  нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  остальными.

Одним из широко распространенных и часто  применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Лучшим  способом достижения компромисса являются переговоры с конкурентом. “Чтобы вступить в переговоры - подчеркивает Т.Л.Саати, - требуется склонность к использованию этого способа улаживания противоречий и способность видеть проблему с точки зрения оппонента” [10, с. 158]. Поэтому на переговорах нельзя делать ставку только на победу. Во время переговоров важно уметь изменять тактику, а не стратегию своего взаимодействия с соперником. Это дает возможность вносить на обсуждение свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит гораздо легче добиться взаимопонимания. Если к тому же последовательно осуществлять отделение существа дела от взаимоотношений с партнером, это дает возможность быть мягким и уступчивым по отношению к контрагенту (улыбка, вежливость, предупредительность и др.), но в то же время оставаться жестким по отношению к спорной проблеме, т.е. сохранять всегда и во всем принципиальность.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих  сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния. Привлекаемый обычно одним из участников конфликта будущий посредник после введения в сущность соперничества начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого участника конфликтного взаимодействия вести с ним разговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

Названные правила могут иметь множество  вариантов применимости в конкретных конфликтных ситуациях, так как  жизнь намного богаче любых правил и рекомендаций. Но их знание помогает занять более конструктивную позицию  в межличностных конфликтах и  добиться такого их разрешения, которое  будет соответствовать вашим  интересам и целям.

2.8 Управление конфликтами в  группах

Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенности их развертывания в  конфликтные противостояния, способы  их разрешения предопределяются как  спецификой той или иной группы, так и общими закономерностями групповой  динамики. В любой группе существует обширное поле социальных взаимодействий, в которых могут сопрягаться  или сталкиваться друг с другом различные  цели, интересы, ожидания, симпатии и  т.п., создающие в своей массе  основу возможных противоречий и  конфликтов.

Созданию  конфликтной ситуации способствует рассогласование ожиданий членов группы, каждый из которых связан с выполнением  какой-либо функции, вытекающей из его  роли в данной группе. Поэтому важнейшим  психологическим фактором, способным  предотвратить конфликт в группе или перевести его в конструктивное русло, является совместимость и сработанность данной группы, в формировании которых решающая роль принадлежит системе управления.

«Экспериментальным  путем было установлено, что феномены совместимости и сработанности  с точки зрения уровня и направленности конфликтности существенно различаются  между собой. Для совместимости  групп значимыми факторами оказались  общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, средние и низкие показатели напряженности, что свидетельствует  о способности индивидов к  сознательным усилиям в установлении гармонии в межличностных отношениях, способности к компромиссам. У  сработанных групп приоритетными  социально-психологическими характеристиками выступают: комплиментарность партнеров по свойствам силы или слабости нервных процессов, сочетания средних и высоких значений подвижности и уравновешенности. Все это сказывается на уровне и характере конфликтных взаимоотношений. Оптимально сбалансированный вариант представляет собой группа среднесовместимых и высокосработанных. В таком случае соблюдается пропорция между достаточной субъективной удовлетворенностью взаимодействием в группе и высокой эффективностью совместной деятельности, что само по себе снижает вероятность возникновения конфликтов» [4,с.193].

Управлять конфликтами - это главным образом, умение снижать конфликтный потенциал  данной общности, т.е. предотвращать  конфликтные ситуации таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное  противодействие.

Пути  и средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение  конфликта или сузить его диапазон и масштабы существуют следующие [Скотт  Д.Г.]:

1. Четкое  определение целей организации

Управление  означает умение выдвигать цели и  побуждать других людей к их достижению. На стадии выдвижения цели группы, и  особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают  споры, противоречия, способные перерасти  в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать, какие средства для этого необходимы. Первейшей  задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение  сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном  решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге  с целью всей группы. Хороший управляющий  должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими". Но чтобы групповые цели совпали  с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление  о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.

2. Изучение  мотивационной структуры деятельности  индивидов организации

В управленческом воздействии на мотивационную структуру  группы важно иметь в виду, что  при вступлении в данную группу решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если личные интересы и потребности не будут учитываются, а тем более - будут ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью и будет является причиной возникновения внутригрупповых конфликтов. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа в организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством (!) личных достижений каждого сотрудника.

3. Организация  эффективно действующей информации  и коммуникации

Одной информации для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется  и обрабатывается, возникают необходимые  в организации коммуникативные  связи, обеспечивающие эффективное  согласование действий и достижение поставленных целей. Даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова, удовлетворяющая и  всю группу в целом, и отдельных  ее членов, складывается с трудом. Это  обусловлено тем, что человек  включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым  конфликтам.

Одним из гарантов формирования и закрепления  чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых  коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены  группы. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а  тем более большинство ее сотрудников  выпадает из этих сетей, образуются трещины, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное  привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому  коммуникационному конфликту.

4. Правильное  осуществление контроля

Важным  компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное -- увеличивает ее. Контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Такие люди часто являются инициаторами конфликтных ситуаций, так как неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых недалеко до конфликта.