Стратегии международного развития корпораций

Дифференциация успешна, когда издержки на ее проведение покрываются за счет роста цен. И наоборот, когда покупатель не видит никакой ценности и уникальности в обновленном и измененном товаре.

Разновидностей схем дифференциации может быть множество, рассмотрим ряд успешно апробированных подходов компании к дифференциации:[1, с. 234]  

Отличительные вкусовые качества;  Специфические свойства;  Скорость оказываемой услуги;  Больше ценности товара за те же деньги;  Отличие в дизайне и отделке;  Престижность и отличимость;  Надежность и безопасность;  Качество исполнения;  Технологическое лидерство;  Полномасштабный сервис;  Полный ассортиментный ряд продуктов;  Самый высокий имидж и репутация. Стратегия оптимальных издержек Стратегия оптимальных издержек представляет собой такой конкурентный подход, в котором производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность». Конкурентное преимущество производителя с данной стратегией состоит, с одной стороны, в близости по ключевым параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность», к конкурентам, а с другой стороны - превосходстве над ними по издержкам. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Стратегия оптимальных издержек выгодно отличается от этих двух стратегий на рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации Отличительной чертой сфокусированных стратегий является ориентация на узкую часть рынка.

Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из: 1)географической уникальности,

2) особых требований к  использованию товара или особых  характеристик товара.

Цель производителя состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Конкурентное преимущество данной стратегии может быть достигнуто, если, во-первых, иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, а во-вторых, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, т.е, к цене, существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара. Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса.

 

3.Стратегии международного  развития корпораций

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.[3, с. 456]

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками. Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.[7, с.206]

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках. Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса. Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности. Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранным инвестициям редко принимаются с одной целью — более вероятно, что это могут быть смешанные мотивы. Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами. При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть.

Типичные трудности:

• проблемы в решении того, насколько разными и какими должны быть продукты (услуги), чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;

• сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

• вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;

• воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

 • проблемы при  выборе стратегий структуры управления организации;

• вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в разных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

• проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;

• присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованны политикой правительства страны-хозяина.

Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно. Международная деятельность оказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса.

Проблемы, которые могут возникнуть в финансовом планировании, — это часть перечисленных выше трудностей при разработке и реализации международной стратегии:

 • недостаточное количество  для международной деятельности денежных средств;[7, с.253]

• непостоянство обменных курсов валют;

• переоценка валют;

• национальные особенности налогообложения;

• проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина; • проблемы цен при внутрифирменной передаче;

• оценка показателей иностранных дочерних фирм.

Рассмотрим каждую из этих проблем и их решение более подробно. Недостаток денежных средств. В прошлом, когда компании становились международными, для увеличения денежных средств на деятельность за рубежом обычно опирались на местные источники. Однако появление глобального финансирования в большинстве своем положило конец этой практике. В настоящее время общепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников. Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и сокращать масштабы использования внутренней задолженности (например, в том случае, когда дочерняя компания берет средства в долг у материнской компании, можно более гибко использовать денежные средства). Однако существует потребность в том, чтобы каждая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой практике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний в общий консолидированный баланс. Существуют также проблемы с переводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительным расходам. Непостоянство обменных курсов валют. Это составляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компании покупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене. Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых они получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, получая деньги где-нибудь в другом месте. Переоценка валют. Это поистине головная боль для международной компании. Они подвержены ей в связи с большим объемом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различных валютных областях оказываются всевозможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компании вводят практику валютного страхования, которая разработана, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса. Национальные особенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового планирования, проводимого с международными целями. Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налогообложении и т.д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов. Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина.

Компании стараются обойти эту единственную в своем роде проблему введением широкого набора политических средств и процедур, таких как:

• выплата головной компании дивидендов с налогообложением их источника;

• применение лицензионных платежей и гонораров управляющим материнской компании, которые освобождаются от налогообложения в стране-хозяине;

 • выплата займов  и процентов внутри компании.

Проблемы цен при внутрифирменной передаче. Данная проблема обычно включает манипулирование внутренними товарами и услугами, разработанное для того, чтобы денежные средства перемещались по всему миру.

Оно может иметь несколько специфических задач, включая:

• максимизацию прибыли после налогообложения;

• перевод денежных средств в тех случаях, когда имеются изменения в паритетах валют;

• необходимость избежать правительственных ограничений;

• организацию контроля за иностранными дочерними компаниями;

• воздействие на заявленные показатели прибыли.

Эта не простая для реализации система предполагает значительные затраты и множество бумажной работы. При этом существует возможность ошибок, которые могут очень дорого стоить международной компании. Оценка показателей иностранных дочерних фирм. Эта проблема связана с существованием различных режимов налогообложения и торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметь одни и те же стандарты финансовых показателей, явно существует необходимость принимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче и местные условия. Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке; факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса. Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: - вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; - возможные проблемы с курсами и переводами валют; - неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; - создание значительных управленческих проблем; - воздействие различных культур; - сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; -  часто высок политический риск. Наиболее известные направления международного стратегического развития: дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт. Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен при внутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение кратко подведем итоги.

Конкуренция – это соперничество между людьми, фирмами, организациями, территориями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; возможные проблемы с курсами и переводами валют; неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; создание значительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; часто высок политический риск. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994.  
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.  
3. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: “Специальная литература”, 1995.  
4. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997  .
6. Портер М. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.  
7. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Дело, 2001.