Роль службы персонала в системе профилактики конфликтов в организации

   Структура кейс-стади выглядит следующим образом:

1. Предисловие - вводная часть, дает общую информацию о кейсе. Может содержать вызов, - небольшое вступление, интригующее читателя. Существуют следующие представления предисловия: резюме, краткое изложение кейса, исходные данные исследования, глоссарий терминов, ключевые моменты, формулировка вопросов для исследования, содержание;
2. Основная часть - контекст, случай, факты и решения;
3. Послесловие - завершающая часть кейса, имеет вариативный характер, представляет дополнительную информацию, которая позволит автору лучше разобраться в кейсе. Возможно размещение информации: база данных, приложения, ссылки, библиография, список контактов [29].

   2.2 Условия кейс - стади

1. Компания «Водопад» поглотила компанию «Радуга», при этом персонал объединили - 60% «Водопад» и 40% «Радуга». Начались явные межличностные конфликты между представителями объединившихся коллективов, приводящие к пробуксовке принятия и исполнения решений [25].

   Постарайтесь  ответить, какие действия должен предпринять  начальник отдела персонала объединенной компании в сложившейся ситуации? Как можно было предотвратить  такое развитие событий?

2. Отдел персонала организует обучение для новых менеджеров по продажам. С данным внешним провайдером компания имеет дело впервые. Программа, рассчитанная на два дня, была согласована с руководителем отдела продаж; более того, фактически, он ее сам и предложил. В конце первого дня трое участников программы сообщают в отдел персонала о резком недовольстве программой, тренером и вообще организацией учебы и утверждают, что выражают общее недовольство группы. Вот перечень претензий:

1. На тренинге используется новая, «не обкатанная», хотя и довольно интересная авторская методика. Принесет ли она реальные плоды – неизвестно;

2. Материал излагается «слишком тезисно»;
3. В одном «классе» сидят и «нулевые новички», и те, кто пришел в компанию, имея профессиональный опыт;
4. Обучение проходит в пятницу и субботу («Суббота - законный выходной!»);
5. Тренер опоздал на занятие на 40 минут, объяснив, что «застрял в автомобильной пробке» («Где гарантия, что не застрянет завтра?!») [26].

   Какие действия должен предпринять HR-менеджер в сложившейся ситуации?

3. В бухгалтерию управляющей компании холдинга на должность заместителя главного бухгалтера с испытательным сроком в три месяца была принята  Иванова Г.И.

   Основными критериями решения о ее приеме стали: два высших образования, наличие  дипломов и свидетельств о профессиональной переподготовке и доподготовке, большой  опыт работы в крупных компаниях (более 25 лет), положительные характеристики с предыдущих мест работы, ее «желание и умение» обучать подчиненных. При приеме прошла все проверки, несколько собеседований, в том  числе и с учредителями. Возраст  Ивановой Г.И. - 50 лет.

   Через два месяца работы выяснилось, что  стиль ее общения с подчиненными (11 бухгалтеров) достаточно «жесткий». Она не терпит возражений, ее решение - всегда «истина в последней инстанции». Обучение сотрудников заместитель главного бухгалтера понимает как авторитарное декларирование того, «как надо делать», а коллег характеризует исключительно фразой «все безграмотные». В результате бухгалтеры выдвинули «ультиматум»: или мы, или она!

   Текучесть кадров в коллективе практически  отсутствует, многие работают в компании более пяти лет, отношения бесконфликтные [27].

   В чем ошибка HR-а, принявшего Иванову  Г.И. на работу, и каковы возможные  варианты разрешения ситуации?

3. Решение кейсов
1. Решение

   Руководитель отдела персонала должен сначала прояснить для себя картину достигнутых договоренностей. Надо уточнить у генерального директора, каковы были договоренности о судьбе топ-менеджеров объединенных компаний при принятии решения собственниками о слиянии предприятий. Узнать, кто из топ-менеджеров остается, на каких должностях, как разводятся полномочия при возникновении дополнительных уровней управления (например, над начальниками управлений (дирекций, отделов) появляется директор департамента) или при возникновении новых должностей и т.п. Только после этого можно начинать предпринимать следующие шаги:

1. При слиянии предприятий необходимо соединить культуру, идеологию, цели, коллективы двух предприятий в одно. Именно поэтому нельзя навязывать одному предприятию правила жизни другого, а надо разработать цели, идею объединенной компании (даже в том случае, когда за основу общей идеи будет взята концепция ведущего предприятия).
2. Необходимо разработать общую политику и стратегию управления объединенной структурой (для директора по персоналу в рамках управления HR-ресурсом) и донеси ее до персонала двух предприятий. Необходимо показать, что в объединении рождается новая компания, имеющая сильные стороны обоих предприятий - технологии, рынки, коллективы, достижения. Необходимо особо подчеркнуть, что нового положительного появится в жизни работников, какие предстоят изменения. Закрытость информации порождает волну неуправляемых слухов, которые могут нанести большой вред объединению (от ухода высококвалифицированных управленцев и специалистов до забастовок). Четкая информация об изменениях должна доноситься по всем возможным каналам – корпоративные СМИ, общие собрания коллективов, встречи с представителями трудовых коллективов, профсоюзов или других общественных объединений на предприятиях, совещания с участием топ-менеджеров.

   Если  объединяемые предприятия находятся  на разных территориях, необходимо устроить знакомство представителей трудовых коллективов – обязательно должны познакомиться работники, исполняющие одинаковые трудовые функции на двух предприятиях.

3. Чем раньше получат работники ответы на вопросы, как после объединения изменится штатная структура, зарплаты, социальные льготы и функционал, тем меньше вероятности социальных взрывов при объединении. (Для HR-а это означает: оргструктура, штатное расписание, должностные инструкции, система оплаты труда, система социальных льгот и компенсаций.)

   Если  компания планирует значительные сокращения при объединении, то чем быстрее  и организованнее будут проведены  все подобные мероприятия, тем быстрее  стабилизируется новый коллектив.

4. Отдельная работа предстоит с топ-менеджерами и управленцами объединенных предприятий. Сопротивление объединению на уровне управленцев свидетельствует о непонимании своей роли, обязанностей и ответственности, страхе перед будущим, несогласии с имеющейся системой мотивации и отсутствии в головах управленцев четкого плана по объединению. Преодолеть все перечисленные проблемы поможет командная работа топ-менеджеров по выработке общего плана действий по объединению предприятий. Коллективную работу такого рода лучше проводить под управлением специалистов. В практике такие тренинги называются стратегическими сессиями, они позволяют не только получить единое представление топ-менеджеров о дальнейших согласованных действиях, но и высказать свои опасения, недовольство, а значит, отработать весь негатив и убрать его из оперативной деятельности.

   Одним из важнейших пунктов плана объединения  предприятий является выработка  общих норм и правил взаимодействия.

5. Необходимо провести обучение управленцев и ключевых специалистов правилам работы в новой объединенной компании. HR-менеджер должен стать инициатором составления программ такого обучения. Содержание учебных программ и списки участников должны быть разработаны совместно с управленцами объединенной компании.
6. Необходимо разработать систему мотивации управленцев на переходный период объединения. Ведь именно дополнение обычного (прежнего) функционала управленца необходимостью выработки и внедрения новых стандартов работы вызывает зачастую сопротивление («Мы работали так много лет, почему мы должны что-то менять?»). При разработке такой системы мотивации обязательно учитывать: выполнение плана работ по объединению компаний, роль топ-менеджера в объединении и перспективы топ-менеджера в новой объединенной компании.
7. Новая объединенная компания должна создать свои традиции и корпоративные правила, обязательно должна быть сформирована новая история объединенного предприятия с учетом жизни объединившихся компаний. Лучшим принципом при гашении конфликтов слияния-поглощения является широко известный в психологии: «чтобы примирить две враждующие стороны, найди, что у них общего, направь их на общую цель, и повод для вражды исчезнет».

   Причина конфликтов при объединении – каждый человек автоматически предпочитает членов своей группы членам другой. Вот почему так важно помочь людям начать идентифицировать себя с новой группой, рожденной объединением. А для этого новая группа должна обзавестись своими символами, правилами, нормами, традициями, историей и т.п., и каждый должен осознавать свое влияние в коллективе, принимать свою роль и ощущать свой вклад в общее дело.

2. Решение

   Конечно, тут допущены ошибки при подготовке тренинга:

• Изначально надо было разъяснить начальнику отдела продаж (НОП), что, поскольку провайдер новый, необходимо собрать о нем как можно больше сведений, отзывы о компании, о тренерах;
• Полное отсутствие «проработки» тренинга под заказчика (не под руководителя отдела продаж, а именно под фирму-заказчика);
• Не проведена предварительная оценка уровня обучавшихся (с участием исполнителя);
• Отсутствует контроль;
• Не заложены мероприятия по оценке эффективности обучения.

   Исправление ситуации:

1. Позвонить нужно было  руководителю отдела продаж, рассказать о том, как развивается ситуация, и предложить вместе приехать на второй день тренинга – в субботу. Да, ему не хочется терять законный выходной, но только так можно убедиться, что трое из группы были правы (либо не правы) и доказать руководителю отдела продаж свою объективность.
2. Найти компромисс: перенос второго дня занятий с корректировкой программы; изменение формата тренинга (подача материала под самостоятельную работу слушателей с последующим контролем со стороны НОП и преподавателя); обеспечение раздаточными материалами. В общем, постараться выжать максимум, избегая дополнительных затрат.
3. Разработка бланка: получать от руководителя отдела продаж формализованную заявку на обучение, которую они должны заполнять в обязательном порядке. По окончании мероприятий необходимо получать обратную связь от участников и опять же – оценку проведенного обучения заказчиком.
3. Решение

   Сложившийся коллектив, в котором практически  нет текучести и конфликтов, да еще и при условии, что это бухгалтерия, где, по статистике, работают в основном женщины. Кроме того, заместитель главного бухгалтера – это единица, которая часто выполняет роль некоего буфера, медиатора между главным бухгалтером и коллективом бухгалтерии. Именно этот человек часто призван, с одной стороны, «амортизировать удары» руководства, а с другой – контролировать работу рядовых сотрудников и подтягивать их знания до нужного уровня. Ошибка менеджера по персоналу состояла в том, что как раз практические навыки наставника, человека, который будет обучать персонал, проверены не были. А, кроме того, видимо, во время адаптации у нового заместителя главбуха не было сформировано понимание внутренних принципов и норм корпоративной культуры.

   Нужно  ненавязчиво дать понять новому сотруднику, что стиль общения у нас иной. Что принцип «со своим уставом в чужой монастырь не ходят» активно приветствуется, и даже если вам очень сильно не нравится, как тут что-то делается, то прежде чем выразить «негатив», следует уточнить обстоятельства. Давать оценки чьей-либо деятельность позволительно, только имея все данные и варианты решения проблемы.

   Когда человек предупрежден и понимает порядок коммуникаций, этические принципы работы, вряд ли он позволит себе подобный стиль поведения. Если же, несмотря на информированность, товарищ упрямо «гнет свое», то, возможно, стоит задуматься о замене. Ведь заместитель главного бухгалтера должен повышать производительность труда бухгалтерии, а не демонстрировать свою значимость путем декларирования «безграмотности» других работников. Бесконфликтность в коллективе и низкая текучка при хороших результатах труда - это то, к чему многие только стремятся.

   Ошибка  состоит в том, что его «не  вписали» в корпоративную культуру компании и довели ситуацию до ультиматума  со стороны коллектива. Этого допускать  никак нельзя, так как «мирный» исход проблемы становится более  чем проблематичным.

   Как вариант, можно попробовать поговорить с заместителем главного бухгалтера и попытаться выяснить основания  его позиции. Обсудить выход из сложившейся  ситуации, версии развития событий, какие  «новичок» видит причины конфликта. Но, откровенно говоря, это задача не из легких, и под силу она специалисту  с опытом конфликт-менеджера.

   Если  Иванову не устраивает технология ведения  дел, то стоит предложить ей написать или откорректировать регламенты, провести семинары (лекции, «круглые столы») для  обсуждения болевых тем. Все это  поможет сотрудникам и руководителю определить точки разногласий и  найти эффективные пути взаимодействия. Также можно посоветовать заместителю главного бухгалтера при постановке задач подчиненным использовать карту целей. По крайней мере, люди буду четко знать свои задачи, а также критерии, по которым будут оцениваться результаты их работы.

   Вывод по второй главе: можно сказать, что метод направлен не столько на освоение  конкретных знаний, или умений, сколько на развитие общего интеллектуального и коммуникативного потенциала. С помощью кейсов мы анализируем различные аспекты изучаемого конфликта, для объяснения, подтверждения и получения качественных результатов или принятия решения.