Глава 2. Социально-экономический конфликт, как процесс противостояния сторон.

2.1. Элементы конфликтной ситуации.

 

     Элементами  конфликтной ситуации являются, прежде всего, её участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает определёнными потенциальными возможностями, силой, опирающейся на материальные и информационные услуги, статусом или соответствующим рангом.¹⁷ Так, оппонентами первого ранга являются индивиды, второго ранга – организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

     Участники могут выступать в роли подстрекателей, организаторов, пособников, прямых участников. Подстрекатель – лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству; пособник содействует им советами, технической  поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор, планирующий конфликт, не обязательно совпадает с одной из сторон, а может быть самостоятельной фигурой.

     Другим  элементом конфликтной ситуации является объект, по поводу которого она возникает. Чаще всего он бывает, неделим в широком смысле слова, что мешает нормальной работе, поэтому стороны, преследующие свои интересы, претендуют на решающее или единичное манипулирование им. Объектом обычно является дефицитный ресурс.

       Различие взглядов сторон на объект (каждая стремится им обладать) образует предмет конфликтной ситуации. Но она может быть и безобъектной, вызванной лишь различием взглядов на то, что не составляет различных помех для сторон.

2.2. Фазы развития социально-экономического конфликта.

      

     Социально-экономический  конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

     На  первом этапе складывается конфликтная  ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной «по наследству», как, например «кровная месть», или вендетта.  
   На поведение человека в конфликтной ситуации влияет глобальный интерес, преследуемые цели, оценка своего положения, шансов не успех, интересов противника, представление о целях, способах действия противника и общих перспективах.

     Со  временем конфликтная ситуация может  исчезнуть, если перестанет существовать объект; сохраниться в прежнем  состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента – события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

     Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спроецирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

     На  этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных  видах конфликтного поведения, которое  направленно на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит распространение конфликта – эскалация, когда деструктивное поведение сторон ещё больше запутывает проблему, так что невозможно найти ни правых, ни виноватых¹⁸.

     Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно конфликты должны соответствующим образом и закончиться, т.е. путём устранения конфликта, но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое зависит от личности людей.

     Третьей фазой развития социально-экономического конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности сохраняется и оппонентов ещё можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно – они теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

     Здесь идёт процесс открытого противоборства, которое может проявляться как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

     Противоборство  заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

     Полное  окончание по любым причинам составляет четвёртую фазу конфликта. Он может закончиться полным разрешением противоречий, перемирием, тупиком. Если при этом определился победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери – удел побеждённого; если последний признаётся лишь формально, то реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, всё даже внешне остаётся по-старому.

     Объективный социально-экономический конфликт завершается после ликвидации (самоликвидации) объекта, потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств, оставление у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ничего этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

     С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение  в них объективных нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников (что может  противоречить решению производственных задач); их полной психологической перестройки (по мнения специалистов она редко бывает успешной); изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем остальных); перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

     В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта будет  осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности); произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден «козёл отпущения» – один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав этим остальных.

2.3. Методы преодоления социально-экономических конфликтов.

2.3.1. Поведение менеджера в условиях конфликта.  

     Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его  организации или подразделении¹⁹, как можно быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

     Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. 
   Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы (физической или юридической).²⁰

     В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них– деструктивная; другая – конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

     Первый  шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

     В процессе анализа социально-экономического конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не «затухает», а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже против менеджера.

     Существует  три точки зрения на конфликт²¹:

     1) менеджер считает, что конфликт  не нужен и наносит только  вред организации. Поскольку конфликт  – это всегда плохо, дело  менеджера – устранить его любым способом;

     2) конфликт нежелательный, но распространённый  побочный продукт организации.  В этом случае считается, что  менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

     3) конфликт не только неизбежен,  но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет два независимых измерения:

     1) напористость, настойчивость – характеризуют  поведение личности, направленное  на реализацию собственных интересов,  достижение собственных, часто  меркантильных целей;

     2) кооперативность – характеризует  поведение, направленное на учёт  интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.  

2.3.2. Способы разрешения межличностных конфликтов.       

      

      Существует  несколько эффективных методов  управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные (рис.2).  

                                                                                     
 
 
 
 
 
 

рис. 2 

     Структурные методы разрешения конфликта²²:

     а) разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный  конфликт; заключается в разъяснении  того, какие результаты ожидаются  руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);

     6) применение координационных и  объединительных механизмов, таких  как управленческая иерархия; принцип  единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

     в)  установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

     г)  структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.