Понятие коммуникации

На любом  из перечисленных выше уровней могло  быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его   к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретно идея за 5 лет организации принесла экономию в 13,5 млн. долларов. 
 
 
 
 

4.2 Коммуникации по  восходящей. 

 Т.е.  снизу вверх, также выполняют  функцию оповещения верха о  том, что делается на низших  уровнях. Таким путем руководство  узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные  варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок . 
 
 

4.3 Коммуникации между  различными отделами . 

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в  школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как  составление распсания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта о обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через научно- исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно- исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные  выгоды от коммуникации по горизонтали    заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. 
 
 
 

4.4 Коммуникации руководитель- подчиненный. 
 

Наиболее  очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения  между руководителем и подчиненным.  Хотя они служат примером обмена информацией  по вертикали , рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности   работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. 
 
 
 
 
 

 

4.5 Коммуникации между  руководителем и  рабочей группой. 
 

В дополнение к обмену информацией между руководителем  и подчиненным имеет место  обмен между руководителем и  рабочей группой. Коммуникацией  с рабочей группой в целом  позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.  

Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся  перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. 
 
 

5. Коммуникационный  процесс. 

Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо  пропорционально соотносится с  ее эффективностью. Но обмен информацией  не всегда так эффективен как следовало бы.. на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Для примера  возьмем факт  проиллюстрированный  Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном  из предприятий коммунального обслуживания.

В то время  как 85 % мастеров считали, что их подчиненные  чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 % подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник  отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и  низового уровня в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно  понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективным.

Джон  Майнер, выдающийся исследователь в  области управления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией  приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности  состоит в забвении того факта, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют огромную активную  роль. К, примеру, если вы как  управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это  только начало обмена. Чтобы обмен  информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает ваши задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный  процесс – это обмен информацией  между двумя или более людьми.

Основная  цель коммуникационного  процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. 
 
 

5.1 Элементы и этапы  процесса коммуникаций. 

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента. 

1. Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

 

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

 

3.  Канал, средство передачи информации.

 

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

 

При обмене информацией  отправитель  и  получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 

1. Зарождение  идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Эти этапы  проиллюстрированы на рисунке 1 в  виде простой модели процесса коммуникаций. 
 
 

 

.

 
 

                                                            

 

                                                           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 (простая модель процесса обмена информацией). 
 

Хотя  весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках. 
 

5.11 Зарождение идеи. 
 

Обмен информацией  начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа : “ Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа – не начинайте говорить не начав думать”.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.  Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель,  желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот  пример показывает также связь между  восприятием и коммуникацией. У  руководителя, который считает подчиненных  способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся  дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник  цеха, только что принявший сообщение  от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям: 

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на  6% без дополнительных сверхурочных.