Лекции по "Психологии"

Заметим, что поскольку конфликт имеет и позитивные (конструктивные) функции, то в ряде случаев оправдано и специальное провоцирование руководством (и психологами) конфликтов, но при обязательном условии контроля за ними и возможностью управлять этими конфликтами. По сути, любой опытный руководитель или воспитатель так и поступает, иначе и работа, и учебный процесс воспринимался бы как сплошная скука, ведь без преодоления проблем не может быть вообще никакого развития.

 

37. Причины организационных конфликтов.

Ответ:

Основные причины организационных конфликтов можно разделить на три категории:

1) вызванные спецификой  рабочего процесса организации;

2) обусловленные психологическими особенностями межличностного взаимодействия;

3) определенные личностными  особенностями и различием черт  характера сотрудников. Львиная  доля организационных конфликтов  обусловлена спецификой рабочего  процесса, чаще всего организационные  конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению персоналом основной цели своей деятельности.

Следующими причинами организационных конфликтов являются:

1) неблагоприятный социально-психологический  организационный климат, сформировавшийся  под влиянием различных групп с противоречивыми общегрупповыми интересами и потребностями, обусловленными культурными, социальными и этическими различиями сотрудников;

2) неудовлетворительное  социально-психологическое взаимодействие  между членами организации (коллеги не понимают, не учитывают намерения, состояние и потребности друг друга);

3) нарушение личной  территориальности, вызванное захватом  отдельным индивидом или целой  группой чужого рабочего пространства  и претензиями на полный контроль  над ним;

4) эмоционально-психологическое своеобразие личностных черт работников (черты характера, провоцирующие конфликты).

 

38. Типы конфликтных личностей в организации. Построение стратегии поведения с

учетом этих типов.

Ответ: 

Дженни Грехем Скотт (1991) считает, что у каждого человека в зави¬симости от жизненного опыта есть собственная классификация труд¬ных в общении людей. Он приводит одну из классификаций, предло¬женную Робертом М. Бремсоном, в которую входят такие типы людей, как «агрессивисты», «жалобщики», «молчуны», «сверхпокладистые», «вечные пессимисты», «нерешительные» (стопоры) и др. Однако какой бы классификации мы ни придерживались, главное — выяснение осо¬бенностей партнера по общению и выбор в соответствии с этим страте¬гии и тактики при взаимодействии с ним.

Д. Скотт утверждает, что успех будет зависеть и от того, сумеете ли вы взять под контроль собственные эмоции и дать выход эмоциям партне¬ра по общению: «Не принимайте на свой личный счет оскорбления, не попадите под влияние трудного человека».

Он же дает рекомендации по общению с конкретными «трудными» типами людей, однако мы должны иметь в виду, что в жизни скорее встре¬чаются люди, обладающие набором особенностейнескольких типов. По¬этому нижеследующая классификация, предложенная автором, носит условный характер.

«Паровой каток». Люди этого типа считают, что все должны уступать им, они убеждены в собственной правоте. Главная угроза для них — под¬рыв их имиджа, поэтому они могут вести себя грубо, бесцеремонно по причине того, что боятся ошибки, после которой произойдет подрыв их имиджа. Поэтому при общении с таким партнером, если предмет спора не очень для вас важен, лучше использовать такие способы выхода из конфликта, как уклонение или приспособление. Уступив такому чело¬веку в малом, вы поможете ему успокоиться. Если же вы решили бо¬роться за свои права, желательно дать «паровому катку» выпустить пар, снизить эмоциональное напряжение. Не перечьте ему в это время. А за¬тем спокойно и уверенно изложите свою точку зрения, ни в коем случае не критикуя его подход, иначе вместо конструктивного решения вы спро¬воцируете враждебное отношение к себе. Ярость «парового катка» мож¬но подавить только собственным спокойствием.

«Скрытый агрессор». Такие люди стремятся причинить нам неприят¬ности с помощью закулисных махинаций. Причем они вполне убеждены в своей правоте, в том, что именно они выполняют роль тайного мстите¬ля, что они восстанавливают справедливость. Иногда их поведение вызвано тем, что они не обладают властью, чтобы действовать открыто. При возникновении трудностей общения с подобным «оппонентом» при воз¬можности лучше уклониться от общения с ним, но в случае необходимо¬сти взаимодействия желательно выявить конкретный факт причинения зла и сказать такому человеку, что вам известно, что именно он совершил то или иное действие против вас. Приведите ему доказательства, если он будет оспаривать ваши факты. Однако сохраняйте при этом спокойствие, не давайте ему повод для агрессивного нападения. После того как вы ра¬зоблачили его, попытайтесь определить скрытые причины подобного по¬ведения. Если вы поймете их, то вам легче будет прийти к общему реше¬нию. Быть может, он считает вас конкурентом, стремится получить то, что вовсе не нужно для вас (например, должность, внеочередной отпуск).

«Разгневанный ребенок». Эти люди не злы по своей природе, но вре¬мя от времени взрываются подобно детям, у которых плохое настрое¬ние. Как правило, также вспышки бывают спровоцированы ощущени¬ем беспомощности, испугом, что в настоящий момент у них «земля уходит из-под ног» и они теряют контроль над ситуацией. Будь то роди¬тель, который кричит на сына-подростка, или начальник, топающий ногами на подчиненного, причина вспышки может быть одна и та же: «разгневанный ребенок» боится потерять авторитет, власть, боится не справиться с ситуацией.

Если у вас нет возможности уклониться от контакта с таким челове¬ком, то лучше всего в момент вспышки не перечить ему, дать накричать¬ся, убедить его в том, что вы слушаете его. То есть он должен быть уве¬рен, что по-прежнему контролирует ситуацию, это его успокоит. После вспышки он, скорее всего, будет ощущать дискомфорт, смущение, рас-каяние, поэтому лучше всего не заостряйте внимание на случившемся, не напоминайте и не упрекайте его в содеянном. Переведите разговор на решение проблемы, не настаивайте на извинении перед вами, а если извинения последовали без вашей просьбы, примите их тут же, без ана¬лизирования случившегося. Помогая «разгневанному ребенку» вновь почувствовать себя спокойно, уверенно, вы тем самым приблизите обо¬их к моменту конструктивного решения проблемы.

«Жалобщик». «Жалобщики», как реалистичные, так и параноидаль¬ные (они жалуются на воображаемые обстоятельства), как правило, охва¬чены какой-либо идеей и обвиняют всех окружающих. Если «жалобщик» говорит вам о ком-то другом, можно либо поддакивать, либо возразить ему. Но лучше сначала просто его выслушать, причем совсем не обяза-тельно соглашаться с тем, что он говорит. Может, единственное, что ему Необходимо, — быть выслушанным, и вы тем самым возвратите ему ощущение собственной значимости. Выслушав, используйте технику резюмирования: изложите кратко суть его жалобы, дайте ему понять, что вы услышали его слова. Затем лучше всего перевести разговор на другую тему. Если же он вновь и вновь будет возвращаться к теме своей жалобы, спокойно и уважительно прервите его, переключите на решение про¬блемы, а не на ее описание. Можно спросить его: «Что бы вы хотели сделать в данной ситуации?» Скорее всего, у «жалобщика» нет готового рецепта, тогда вы спросите: «Чем я могу вам помочь?» Если и тут ситуа¬ция не прояснится, попробуйте вместе с ним придумать, какой конк¬ретный человек (или люди) может помочь в этой ситуации. Например, это может быть специалист-дефектолог для ребенка, семейный психо¬терапевт, тренер спортивной секции и т. д.

«Молчун».Причины скрытности таких людей могут быть самыми разными (враждебное отношение, плохое самочувствие, природная интровертированность и др.), и успех вашего общения будет зависеть от того, известна ли вам эта причина. Лучше всего с целью выяснения это¬го задать «молчуну» несколько открытых вопросов (например: «Что вы

думаете по этому поводу?»). Но не перегибайте палку: если вопросов будет слишком много, «молчун» еще больше может замкнуться, ибо ваш разговор будет похож на допрос. Причем необходимо учитывать и возможные природные особенности человека: если он обычно малоразговорчив и медленно действует, то вы, задав ему какой-либо вопрос, не

торопите его с ответом, не подгоняйте (ему необходимо больше време¬ни для ответа). Если этот человек заговорил с вами, не старайтесь тут же заполнять возможные в этом случае паузы в разговоре. Не торопите его, дайте обдумать и высказать ему все, что он хочет, в удобном для него темпе. В противном случае он вряд ли захочет продолжать общение с

вами. Главное при взаимодействии с такими людьми — доброжелательное отношение к ним.

Соблюдайте чувство меры: если вы видите, что общение с вами тяготит «молчуна», не настаивайте, не вовлекайте его в разговор против его воли. Возможен вариант, когда вы, размышляя вслух, говорите о причине молчания партнера: «Мне кажется, что вы чем-то расстроены...». Однако такой способ помогает далеко не всегда: если человеку неприятно

то, что вы сказали, или вы ошиблись в своем предположении, он может

прекратить общение вовсе.

«Сверхпокладистый».Когда такие люди встречаются нам, они кажутся приятными во всех отношениях: поддерживают любую нашу идею, всегда уступают в спорах, стараясь понравиться всем окружающим. Но, как правило, их слова расходятся с делом: вы полагаетесь на такого человека, а он в ответственный момент подводит вас, не выполнив того, что обещал. Если вы вынуждены общаться с таким человеком, скажите ему, что для вас самое главное — правдивость. Пусть он обещает сделать для вас только то, что действительно в его силах. Объясните, что вы бу¬дете относиться к нему лучше не в том случае, когда он соглашается с вами во всем и обещает помочь во всем, а когда он будет говорить вам правду о том, что он думает и что делает. Однако этот человек должен видеть и с вашей стороны подобное поведение.

Безусловно, указанная типология носит лишь условный характер, и в жизни вряд ли мы встретим чистый тип «сверхпокладистого» челове¬ка, «скрытого агрессора» или «разгневанного ребенка» и т. п. Поэтому наша главная задача — распознав конфликтную личность, реагировать на ее поступки так, чтобы не усугублять конфликт, а попытаться прийти к конструктивному решению.

 

 

39. «Человеческий фактор» в происшествиях, профилактика производственного травматизма и аварийности.
40. Основные принципы рационализации режимов труда и отдыха.