Не следует  прибегать к манипулированию  людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление  конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ  применения этих мер. ( тест Бандурка, Бочарова и Землянской «шкала глубины конфликтов» позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и определить позицию сторон. приложение 2).

В практике управленческой деятельности используются черезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

- начальник  выслушивает обоих конфликтантов  и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними.

- приглашает  их обеих к себе, предлагает  им спорить в своем присутствии  и заставляет перейти к мирному  соглашению.

- предлагает  конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт.

- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации  решаются обязательно с помощью  начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, что бы работники сами улаживали свои разногласия.

      Как продолжение, так и разрешение конфликта  имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению к конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников в организации и чем выше ранг руководителей, вынуждены занимаются этим. Если конфликт выноситься за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходиться идти на любые издержки, чтобы его как то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста – конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

      Субъектом, деятельность которых связана с  предупреждением и разрешением  конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводиться руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

- в целях  предупреждения управленческих  конфликтов руководителю любого  ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления.

- предупреждение  конфликтов в сфере управления  является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий.

В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

- прямое  воздействие ( приказ, директива, указание, задание и т. п.)

-  воздействие через мотивы ( стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности)

- воздействие  через систему ценностей ( воспитание, образование, средства массовой информации)

- воздействие через окружающую социальную среду( изменение условий труда, статуса в организации и т. п. )

Решение управленческих конфликтов в большинстве  случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав» .

      Конечно, конфликты, вызванные ошибками и  неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют  о неблагополучии, показывают необходимость что- то изменить.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить  конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще сего эти причины коренятся:

-  в  недостатках организации трудовой деятельности

-  в  управленческих ошибках ( неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями т. п. )

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами – так называемый « эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.

      Даже  поверхностный взгляд на последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Психологический  анализ конфликта  в коллективе

     Психологический анализ конфликта проводился на предприятии  «Посейдон». Организация включает в  себя: небольшое предприятие по производству продукции для ванных комнат, офисный  отдел и два магазина, реализующие товар в городе Тюмени.

     Анализ  конфликта производился разрешением  и последующим анализом целой  череды конфликтных ситуаций, которые  затрагивали и управленческое взаимодействие.

1. Конфликтная ситуация. Отдел маркетинга

     Руководитель  отдела маркетинга (человек, нанятый 3 месяца назад для создания этого отдела) не соответствует своей должности. После доказательств, приведенных генеральным директором компании, что его необходимо заменить, он дал согласие на поиск другой кандидатуры из числа менеджеров этого отдела.

     Характеристики  сотрудников отдела

     1 сотрудник - стаж работы 7 месяцев. Учиться на дневном отделении (на 2 курсе), будущий маркетолог, приходит на работу после 15-00.

     Целеустремленный, мобильный, гибкий, однако, старается  не брать на себя лишнюю ответственность.

     2 сотрудник - стаж работы 9 лет, без специального образования. Изначально работал на фабрике, но за нестандартные подходы к решению проблем был переведен в отдел маркетинга. Имеет проблемы в устанавливании контактов, очень ответственный, с заниженной самооценкой.

     3 сотрудник - стаж работы 15 лет, профессиональный художник. Отличается креативным мышлением, завышенной самооценкой, неконфликтный, легко обучаемый, умеет находить общий язык с клиентами. Два раза за все время работы уходил в недельный запой.

           Данный конфликт является социально-  бытовым, межличностным, острым  длительным, реалистичным и конструктивным.

     В конфликтной ситуации участвуют  сотрудники и руководитель отдела. Соответственно разрешением конфликта  должен руководить начальник отдела. Но в сложившейся ситуации он не может разрешить конфликт и принимает стратегию поведения приспособление и сотрудничество, т.к. он соглашается с генеральным директором и принимает участие в обсуждении кандидатур из своего отдела на место руководителя. В результате конструктивного взаимодействия руководителем отдела стал третий сотрудник и конфликтная ситуация было разрешена.

2.Конфликтная  ситуация. Отдел сбыта

Для упорядочивания работы отдела сбыта необходимо сократить  численность персонала. Директор предприятия предложил руководителю отдела обсудить этот вопрос с сотрудниками. Одному из сотрудников предлагается перейти в отдел оптовых продаж с увеличением зарплаты, но с уменьшением премий.( в итоге – зарплата меньше)

Характеристики сотрудников отдела

1 сотрудник  – стаж работы в отделе 5 лет,  достаточно большая база клиентов, коммуникабельный, целеустремленный, нет семьи, поэтому полностью  отдает себя работе.

2 сотрудник  – стаж работы в отделе 1 год,  активный, создал базу клиентов, коммуникабельный, очень не хочет уходить из отдела, в противном случае грозит уходом в конкурирующее предприятие.

3 сотрудник  – близкая родственница заместителя  генерального директора предприятия,  не отличающего большим рвением  к работе.

Данный конфликт является экономическим, между личностью – группой, реалистичным и конструктивным.

В конфликтной  ситуации участвуют сотрудники и  руководитель отдела. В данном конфликте  руководитель принимает стратегию  соперничество, т.к не учитывает интерес сотрудника который не хочет уходить. В результате конструктивного взаимодействия конфликта, один из сотрудников, который принимает стратегию приспособление, переходит по собственному желанию в другой отдел. Конфликт был успешно разрешен.

3.Конфликтная ситуация. Отдел оптовых продаж

Основная  причина конфликта заключается  в опасении потерять часть клиентов и,  как следствие, уменьшении объема продаж, который напрямую влияет на зарплату. Одна из сотрудников отдела ( присутствующая здесь), через несколько дней уходит в декретный отпуск. У нее самое большое количество клиентов. Многие из них отказываются работать с другими менеджерами, некоторые обратились к генеральному директору с просьбой посоветовать, что делать. Он с этой целью предложил руководителю отдела обсудит этот вопрос с менеджерами.

Руководитель  отдела оптовых продаж собирает менеджеров, они обсуждают возникшую конфликтную ситуацию, с тем, чтобы найти оптимальное решение.

 Характеристики сотрудников отдела

1 сотрудник  – опыт работы 1 год. Коммуникабельный, целеустремленный, активный, умеет располагать к себе людей, имеет достаточно большую клиентскую базу.

2 сотрудник  – опыт работы 5 лет. Общительный,  гибкий в отношениях, хороший  профессионал, как стало известно  по не официальны источникам, потихоньку ищет другое аналогичное место работы с большим окладом, т.к. здесь его основной заработок идет от процентов с продаж.

3 сотрудник  – через несколько дней уходит  в декретный отпуск.

4 сотрудник  вместо нее – бывший сотрудник  отдела сбыта.

Данный  конфликт является социально – бытовым, межгрупповым, конструктивным и реалистичным.

В конфликтной  ситуации участвуют сотрудники и  руководитель отдела. Руководитель принимает стратегию сотрудничество и приспособление, т.к.  он соглашается с генеральным директором и берет на себя часть клиентов. В результате конструктивного взаимодействия часть клиентов берет на себя руководитель отдела, остальную часть берет другой сотрудник.

4. Конфликтная ситуация. Для  заведующих магазинами

Имеющиеся два небольших магазина, находящиеся  в разных районах города, по реализации продукции для ванных комнат, стали экономически невыгодны.

Генеральный директор, после расчетов, пришел к  выводу, что рентабельнее будет иметь  один хороший магазин в выгодном районе города, который будет реализовывать  продукцию для ванных комнат. Для объединения директор предложил заведующим магазинами сформировать из числа работающих сотрудников новый состав магазина( он должен быть меньше на треть), а также решить, кто из заведующих останется зав. Магазином, а кто заместителем. У генерального директора предпочтений нет. Он доволен работой обеих женщин.

Данный  конфликт является экономическим, межличностным, конструктивным и реалистичным.

В конфликтной ситуации участвуют зав. магазинами, которые принимают стратегию приспособление и сотрудничество, т.к. учитывают интересы обеих сторон. В результате конструктивных переговоров зав. магазинами решили конфликтную ситуацию следующим образом: более опытный и старший сотрудник займет должность заведующего, а менее опытный будет заместителем.

Также при формировании нового состава  работников было решено что:

1 работник  уезжает на учебу за границу  на 5 лет ( не от предприятия)

1 работник  уходит в другой магазин на  ту же должность