Проектирование автоматизированной системы поддержки принятия кадровых решений

Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых трудно предсказать и количественно измерить. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений – нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, – сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий.

Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений.

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии – везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии – везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов..

Представляется, что все многообразие кадровых решений условно можно классифицировать по следующим признакам:

• стратегическая направленность;
• функциональная направленность;
• производственная направленность;
• характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;
• характер договорных отношений с работниками.

Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр разнообразных факторов и условий – экономических, социальных, психологических, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой.

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений, могут быть разделены на 3 большие группы: внешние факторы; факторы, находящиеся на стороне организации; факторы, находящиеся на стороне работников.

Ниже приводится примерный перечень внешних по отношению к предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализации. В первую очередь это:

• уровень развития экономики;
• экономическая и политическая стабильность в обществе;
• демографическая ситуация;
• законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
• состояние рынка труда;
• налоговая политика;
• уровень инфляции;
• миграционная политика;
• социальное партнерство;
• система образования;
• система здравоохранения;
• культурологические особенности и традиции нации.

Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей влияния организации на их изменение являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями при принятии кадровых решений.

Принятие решений составляет основу управления организацией. Это обстоятельство в полной мере относится и к одной из важнейших его функций – управлению человеческими ресурсами. К анализу этой проблемы необходимо подойти с позиций разработки и реализации рациональных кадровых решений.

Все многообразие принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия.

 

При принятии рациональных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов:

• экономических;
• социальных;
• правовых;
• национальных.

Все они могут быть классифицированы:

• на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой);
• факторы, находящиеся на стороне организации (среди них в основном преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы);
• факторы, находящиеся на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны организации и работника, в то время как демографические факторы – пол, возраст – не являются объектами принятия воздействия).

Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг «внутреннему клиенту»), адвокат («защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение.

В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

 

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

• во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
• во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
• в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;
• в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Анализ показал усиление роли стратегических факторов при обосновании перспективных кадровых решений.

К их числу относятся:

• стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества);
• жизненный цикл организации (начальная стадия, рост, зрелость, реорганизация и сокращение производства);
• размер организации (крупные; средние; малые предприятия);
• состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность – подвижная/стабильная; степень сложности – простая/сложная).

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально - экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

1.4.2 Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений

Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества кадровых решений, принимаемых на разных уровнях управления руководителями предприятий. Важная особенность человека как объекта изучения и управления заключается в его способности к постоянным изменениям. Личность представляет собой открытую систему, непрерывно меняющуюся в процессе взаимодействия с социальной средой. В силу изменения возраста, образования, жизненной ситуации может происходить перестройка структуры мотивов, установок и т. п. Поэтому,  подготовку и принятие кадровых решений руководители должны осуществлять научно-обоснованным путем.

Для эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений (см. рис. 1.2, рис. 1.3).

 

Рис. 1.2 - Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений (1 этап)

Рис. 1.3 - Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений (2 этап)

Модель позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала.

Остановимся подробнее на алгоритме подготовки и принятия кадровых решений.

Моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации.

Данная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.

Модель двухэтапного принятия решений – не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. Эта модель дает возможность прогнозировать и планировать реакцию работников в соответствии с разными видами мотивации. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения.

Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений также принимаются решения персональные.

 Кадровые решения – это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления).

Персональные решения – это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления).

При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. При достижении удовлетворенности обеих сторон, т. е. согласовании интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.

Двухэтапная модель позволяет вырабатывать множество вариантов. Поэтому первоначально следует оценить результаты труда и деловые качества работников, подлежащих плановой аттестации.