Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

     Система материального стимулирования, кроме  зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

     Нематериальное  стимулирование работников:

2. Мотивация работников через организацию работ.

     Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

     На  трудовую мотивацию, в первую очередь, воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с  потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в информации. Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• законченность выполняемых работником задач;
• значимость, важность, ответственность заданий;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• обратная связь.

     Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

     Увеличение  прибыли после внедрения системы  мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

     Большинство из этих мероприятий носят затратный  характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 30 %.

     Для экономического расчета  вводимых мероприятий  нужно рассчитать затраты:

1. Заработная плата с учетом премии.

Чтобы рассчитать заработную плату с учетом премии высчитываем среднюю заработную плату каждого работника:

1. Парикмахер 5 человек 12000 * 5 = 60000 (в месяц) *12 мес. = 840000

2. Премия 5 человек 1000 * 5 = 5000 *12 мес = 60 000

3. Общие  затраты на заработную плату  и премии составит 900 000 р. в год.

Если  предположить, что производительность работников при введении данных мероприятий  увеличится на 30%, то если выручка организации  за год составляла 3 000 000*30 / 100 = 900 000 (увеличится прибыль организации). Для расчета чистой прибыли 900 000 – 60 000 (затраты на премию). Таким образом прибыль от внедренных мероприятий повысится на 840 000. Данное исследование проводилось при помощи экспертного метода и было проведено автором проекта.

Заключение

     Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

     В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

     В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

     Сотрудников следует стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

     Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

     Как правило, крупные награды, редко  кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

     Типовыми  являются следующие стимулы: повышение  в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М.: ИНФРА, 1976.-472с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002.-501с.
3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001. № 1. - С. 88-101.
4. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. С. 48-49.
5. Вилюнас В.К. Психология развития мотивации. - СПб.: Речь, 2006. - 458 с.
6. Власенко Т. Секреты успешного бизнеса // Эксперт Урал. – 2005. №16. – С. 11 – 18.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2000. № 1. - С.169-174.
8. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002. № 3. - С. 41-44.
9. Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии. - 1984. - № 4.С. 22-24.
10. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. – М.:ИНФРА, 2005. - 457 с.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006. - 508 с.
12. Ильин Е.П. Сущность и структура мотива // Психологический журнал. - 1995. №2.- С. 11-13
13. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2002. №10. - С.80-83.
14. Кетько С.М., Пакулина С.А., Поминов А.В. Единство рефлексии, мотивации и адаптации в сознании личности: Коллективная монография. - М.:ИНФРА, 2005. - 431 с.
15. Корнилова Т.В., Долныкова А.А. Диагностика импульсивности и склонности к риску // Вестник Моск. ун-та. - 1995. № 3. - С. 46-56.
16. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002. № 1. - С. 38-41.
17. Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и склонности к риску. - М.: ИНФРА, 1997.-493с.
18. Кумбс Ф. Мотиватор. - М.: ГИППО (HIPPO), 2006. - 506 с.
19. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2003. №2. - С.78-80.
20. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 552 с.
21. Мерлин В.С. Лекции по психологии мотивов человека. – Пермь: ЛМИ, 1972.-183с.
22. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. - 472 с.
23. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. – Киев:Восток, 2003. - 490 с.
24. Новикова Е.Ю. Психология мотивов и действий в обновляющемся мире. - М.:ИНФРА, 1992.-439с.
25. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. - М.: Смысл, 2004. - 607 с.
26. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений // Человек и труд. - 2003. № 9. - С.40-44.
27. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - №7. - С.62-66.
28. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. - СПб.: Речь, 2001. - 434 с.
29. Симонов П.В. Мотивированный мозг. - М.: Наука, 1987 - 370 с.
30. Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса // Человек и труд. - 2000. № 11. - С.68-71.
31. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. - 2004. № 1-2. - С.82-85.
32. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ. 2001. -406с.
33. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2005. - 498 с.
34. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. - М.:ИНФРА, 1986. - 408 с.
35. Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция // Вопросы психологии. - 1997. №3. - С.102.
36. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. - 2004. №1-2. - С.86-90.
37. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002.- 563 с.
38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес школа «Интел-синтез», 2000. - 468 с.