Сущность мотивации

     В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних  факторов, которые побуждают его  к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

     Основной  целью разработки и практического  применения систем мотивации  труда  непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

     -    привлечение персонала в организацию;

     -    сохранение работников в организации;

     - стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.¹⁰

     При этом способы мотивации можно  разделить на несколько групп:

     - нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

     -  принудительная мотивация - использование  власти и угроза наказания  в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

     - стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.¹¹

     Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет  трудиться более эффективно и  более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

     Хотя  стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей.¹² В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

     Стимулирование  труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.¹³

     Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

     Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов  управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.¹⁴

       Таким образом, система мотивации  и стимулирования  труда персонала в настоящее время является составляющей частью системы управления персонала. Разработка системы мотивации и стимулирования труда является ключевой задачей кадровой службы. 

2. Способы мотивации и стимулирования труда на предприятиях сферы сервиса.

     Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.¹⁵ В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.  
         ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности.¹⁶ Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». 
        ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.¹⁷ С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

     В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.  
           ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.¹⁸ Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.  
         БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.¹⁹ Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

     Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад  в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение  общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

     Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии.²⁰ Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

     В специальной литературе все нематериальные методы мотивации  подразделяют  на две  группы:   организационные   и  социально-психологические.²¹  

     К организационным методами мотивации относят:  

• мотивацию участия работников в делах фирмы; 
• программы профессионально-квалификационного развития рабочей силы, карьерный рост, мотивацию перспективой; 
• гуманизацию труда (обогащение содержания труда; создание благоприятных условий для работы; демократизация управления, в том числе делегирование полномочий, рационализация режимов труда и отдыха, организация комнат психологической разгрузки);
• развитие трудовой состязательности;
• усиление деятельности внутризаводских средств массовой информации и воспитания;
• разработку и внедрение принципов корпоративной культуры;
• введение практики выдачи личного клейма;
• организацию работы по сбору замечаний и предложений работников;
• проведение анкетных опросов.²²

 Социально-психологическими методами усиления трудовой мотивации являются:

• гласное признание заслуг;
• устное выражение благодарности руководителями;
• выражение благодарности в приказах;
• выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.д.;
• поздравление с юбилеями;
• фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;
• посещение рабочих мест лучших работников высшими руководителями;
• уважение и доверие;
• одобрение и поддержка;
• отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);
• общение сотрудников.²³

     Основной  акцент в области подготовки отечественных  специалистов в области управления в настоящий момент делается непосредственно  на предприятии. 

     Опыт  передовых компаний, добившихся значительных успехов в области реформирования системы обучения и переподготовки кадров, является весьма полезным для  дальнейшего его использования  в корпоративном менеджменте  других предприятий промышленного комплекса страны. 

     Для усиления трудовой мотивации персонала работа в этом направлении должна вестись комплексно, с охватом в единой системе следующих трех направлений:

1. повышение качества общего руководства;
2. повышение качества управляющего персонала на средних и низовых уровнях внутрифирменного управления;
3. повышение профессионального мастерства и качества труда рабочих.²⁴

     Основные направления обучения и повышения квалификации персонала:

1. обучение для освоения новых методов и приемов выполнения трудовых операций
2. обучение по новым направлениям развития предприятия
3. первичное обучение и переобучение в соответствии с задачами предприятия и  спецификой выполняемых работ
4. обучение для повышения общей квалификации
5. обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.²⁵

     Серьезная работа ведется по подготовке резерва  руководителей структурных подразделений: