Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.

      Показатели  удовлетворенности  трудом:

      1) Удовлетворенность условиями труда  (рабочим местом, климатическими  условиями и т.д.). Система критериев:  комфортная температура в помещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.

      2) Удовлетворенность заработной платой. Система критериев: уровень заработной  платы для должности официанта  – 10 000 – 12 000 тыс. руб.

      3) Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями). Система критериев: доброжелательные отношения с коллегами и руководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена, объективная оценка работы.

      4) Удовлетворенность возможностью  самореализации. Система критериев: возможность использования творческого потенциала, возможность принимать участие в управленческих решениях.

      5) Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом. Система критериев: наличие условий для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

     Утверждения, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок, относятся  к 3 блоку. В частности наибольшую неудовлетворенность вызывает стиль управления и профессиональная компетентность руководителей.

     Также средние баллы получили высказывания блоков 2 и 5. Персоналом сформулирован  удовлетворяющий уровень заработной платы в размере 15 000 – 17 000 тысяч  рублей. 

      Наиболее  удовлетворяющим персонал факторами являются условия труда – деятельность рабочего дня, рабочее место, климатические условия и т.д. Тем не менее, на предприятии существует ресурс для улучшения рабочих условий.

      Итак, в результате определения степени  удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель – подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации персонала ИП «Престиж».

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ИП «Престиж».

 

      Итак, в результате определения степени  удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель – подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры.

     Карьера работника - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах.⁴² Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики предприятия, которая входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач.

     1. Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

     1.1. Цели управления профессиональной  карьерой со стороны предприятия: 

     • эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач общества;

     • своевременное обеспечение предприятия  необходимым ему количеством  персонала с соответствующим  профессиональным опытом;

     • создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

     • обеспечение относительно стабильного  состава персонала.

     1.2. Цели управления профессиональной  карьерой со стороны персонала: 

     • достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

     • получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам  и склонностям работы;

     • развитие профессиональных способностей;

     • личностный рост, удовлетворение от самореализации.

     1.3.Принципы  системы развития карьеры: 

     • построение трудовой карьеры таким  образом, чтобы на каждой последующей  работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

     • информированность работников объединения  о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

     • моральная и материальная заинтересованность работников в карьерном росте.

     2. Развитие карьеры

     2.1.Развитие  карьеры работника - длительный  процесс, который может включать  ряд направлений. К таким направлениям  относится:

     • повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

     • зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

     • назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства, самовыдвижение);

     • ротация работника внутри своего подразделения или в другом подразделении  предприятия.

     Материальная  мотивация.

     Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

     ОПЛАТА  ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение  оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших  условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

     ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные  премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

     В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

     ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации  наиболее распространен в сфере  торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

     БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная  сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты  не способствует желанию приумножить  достигнутый результат, так как  размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

     Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

     Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе.

3.2. Обоснование социальной и экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

 

     Каждый  руководитель хотел бы, чтобы его  подчиненные стремились к эффективной  работе с полной отдачей сил, чтобы  они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли  высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

     Деньги  являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.