Розробка та удосконалення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Recent research by D. Depperu and D. Cerrato shows that international competitiveness refers to the ability of a firm to provide goods and services which provide better value than their overseas rivals. Practically, a competitive company has a unique selling proposition that is truly unique in price, quality or innovation, in a way that really matters to its customers. In other words, this is competitive advantage but on an international scale [2].

D. Ball in his book “International Business. The Challenge of Global Competition” focuses on a firm’s international competitiveness. The author advocates the idea that is necessary to move from the distinction between internationalization and international competitiveness. In his view, international competitiveness is a broader construct than the degree of internationalization. A higher degree of internationalization, for example in terms of foreign sales, cannot fully capture a firm’s competitiveness abroad if such information is not integrated by information about how a foreign expansion affects a firm’s profitability. In other terms, the degree of internationalization expresses the firm’s presence abroad, while competitiveness refers to how such presence is gained and sustained [4].

The truth of the matter is it is essential for business to strive to improve competitiveness. It’s not a secret that every business has a competitive strategy.

The topic of competitive strategies is discussed by professors of Business Administration at Harvard Business School. They strongly claim that the purpose of its competitive strategy is to build a sustainable competitive advantage over the organization’s rivals. It defines the fundamental decisions that guide the organization’s marketing, financial management and operating strategies. In other words, competitive strategy answers the main question: how do we define our business today and how will we define it tomorrow? Consequently, strategy is to be understood as long-term direction of development which is determined on the basis of internal possibilities and position in the environment and which leads the subject to the objectives. H. Ansoff defines strategy as the summarizing model of the activities required for the achievement of the objectives through coordinating and allocating available resources [5]. A. Strickland considers strategy as a system of priorities which includes creation and withholding of competitive advantages [1]. According to M. Porter, strategy is the optimum selection of activities. It is a system of priorities which includes creation and withholding of competitive advantages [3].

Surveys show that development of competitive strategy solves the task of determining strategic business area. It allows creating, strengthening and realizing the company’s competitive advantage. The use of various international marketing competitive strategies supported by the system of strategic, operational and tactical decisions concerning international economic activities helps any company to find their own market position in international competitive environment.

In the paper “Industry structure and competitive strategy: keys to profitability” M. Porter pointes out that choosing a variant of international strategy, it is necessary to evaluate the coincidence of key success factors of the industry, market and company. The key success factors are referred to as sets of skills and resources which affect most significantly the competitive advantages and functioning indexes of a particular market. With references to M. Porter, a company acquires a steady competitive advantage when its key competences coincide with the key success factors of the industry and the markets the company competes on. The key competences are formulated on the basis of enterprise’s strengths and weaknesses evaluation. They can be considered as competitive advantages which are difficult for copying. Therefore M. Porter concludes that companies can increase their international competitiveness by:

• rationalization output to get rid of high cost plants;
• relocating to places where labor costs are lower;
• process innovation;
• product innovation;
• incorporating the latest technology into investment;
• sourcing from abroad where appropriate;
• seeking out new market opportunities;
• improving relationships with suppliers and customer;
• government’s role to improve international competitiveness [3].

Finally, it’s needed to mention that competitiveness is a dynamic concept. To be competitive means that a firm has sustainable competitive advantages. The issue of sustainability makes it necessary to analyze those advantages as ongoing processes rather than as a static process.

Generally, competitiveness is considered synonymous to success. In very simple terms, success can be intended as achievement of company objectives.

Industrial enterprises all over the world face ever increasing competition. Due to globalization and the dominance of the market economy this has become a reality for companies in developing countries. They face new demands of increased productivity, quality and client orientation. Consequently, promoting competitive advantages becomes one of the most important issues for the continued development of enterprises. In today’s volatile business environment, competitive advantages of firms are temporary. Top managements do not, and cannot, have all the answers to increasingly complex and rapidly changing problem situations their firms are facing.

Without a well-defined strategy, organizations will be driven by current operational issues rather than by a planned future vision. Competitive strategy as a theoretical model will contribute to strengthening the competitive edge of enterprises within the global dynamics of knowledge.

 

References:

1. A Competitive Strategy Model [Тext] / Strickland George // Harvard Business Review. - 2005 – P. 107-119.
2. Analyzing international competitiveness at the firm level: concepts and measures [Тext] / Depperu Donatella; Cerrato Daniele // IGI Global. –2010. –399 p.
3. Industry structure and competitive strategy: keys to profitability [Тext] / Porter Michael // Financial Analysts Journal. – 2009. – P. 30-41
4. International Business. The Challenge of Global Competition [Text] / Ball David // – New York: Mc Graw-Hill, Inc, 1996. – 773 P. – ISBN: 0-256-16601-3.
5. Strategies for Diversification [Тext] / Ansoff H.Igor // Harvard Business Review. –2000. – P. 113-124.

 

Рецензент: канд. філол. наук, доц. кафедри іноземних мов ДВНЗ «УАБС НБУ» Оцінка:

Л.В. Гнаповська

 

 

Додаток Б

 

Summary

 

The master’s thesis focuses on the strategy of providing international competitiveness of domestic enterprises in the context of national development priorities. The level of Ukraine's aircraft industry competitiveness compared with foreign-their competitors is identified. The role of after-sales service has been determined as a source of competitive advantages on the air-renovation market. The main competitive advantages of Ukrainian air-renovation enterprises on International markets have been examined and analyzed. The main aim of this research is to develop and implement competitive strategy as the major instrument of increasing international competitiveness of domestic enterprises at the global market.

 

Key words: international competitiveness, competitive strategy, aviation industry, national development priorities, innovation, military-technical cooperation.

 

 

 

 

Додаток В

 

Таблиця В.1 – Основних групи показників фінансово – господарської діяльності ДП КАРЗ «АВІАКОН» за період 2007-2011 рр.

Показники майнового стану підприємства
Показники	Рік						Відхилення
	2007	2008	2009	2010	2011		2011 до 2010
							+/-	%
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,546	0,561	0,584	0,579	0,620		0,041	7,000
Коефіцієнт придатності основних засобів	0,452	0,439	0,414	0,421	0,380		-0,041	-9,615
Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,025	0,015	0,003	0,014	0,011		-0,003	-19,572
Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,001	0,003	0,004	0,018	0,012		-0,006	-34,184
Коефіцієнт приросту основних засобів	0,024	0,013	-0,002	-0,004	-0,001		0,003	85,343
Показники ліквідності та платоспроможності підприємства
Показники	Рік					Відхилення
	2007	2008	2009	2010	2011	2011 до 2010
						+/-			%
Коефіцієнт покриття	2,87	2,53	3,88	2,31	1,59	-0,72			-31,45
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,89	0,45	1,38	0,59	0,28	-0,31			-52,39
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,28	0,05	0,44	0,13	0,08	-0,05			-40,55
Чистий оборотний капітал, млн. грн.	72,77	61,50	107,62	113,23	290,10	176,87			156,20
Частка оборотних активів в загальній сумі активів	0,56	0,54	0,61	0,68	0,69	0,02			2,85
Показники ділової активності підприємства
Показники	Рік					Відхилення
	2007	2008	2009	2010	2011	2011 до 2010
						+/-				%
Коефіцієнт оборотності активів	0,33	0,37	0,38	0,44	0,35	-0,09				-19,57
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,44	0,51	0,61	0,92	0,81	-0,11				-12,09

Продовження таблиці В.1

Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	0,36			0,41		0,45		0,63			0,51		-0,12	-18,56
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів	0,68			0,71		0,62		0,73			0,53		-0,20	-28,18
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	2,61			6,51		3,95		4,40			4,27		-0,13	-2,89
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	2,32			4,16		3,03		5,56			4,79		-0,77	-13,90
Тривалість одного обороту активів, днів	1089,43			939,76		979,06		815,94			1014,43		198,49	24,33
Тривалість одного обороту запасів, днів	521,76			513,23		590,93		496,02			690,68		194,66	39,24
Строк погашення дебіторської заборгованості, днів	137,18			55,34		91,22		81,90			84,34		2,44	2,98
Строк погашення кредиторської заборгованості, днів	155,97			86,79		118,84		64,78			75,24		10,46	16,15
Показники фінансової стійкості підприємства
Показники		Рік											Відхилення
		2007	2008		2009		2010			2011			2011до 2010
													+/-	%
Коефіцієнт автономії		0,73	0,73		0,61		0,48			0,44			-0,04	-8,51
Коефіцієнт фінансування		0,35	0,35		0,61		1,08			1,27			0,19	17,90
Коефіцієнт фінансової стійкості		2,81	2,86		1,61		0,93			0,79			-0,14	-15,18
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами		0,67	0,58		0,74		0,57			0,37			-0,20	-35,10
Коефіцієнт маневреності власного капіталу		0,51	0,42		0,75		0,79			0,58			-0,21	-27,04
Показники рентабельності
Показники		Рік										Відхилення (+,-) 2011 року від:
		2007	2008		2009			2010	2011			2010		2009
Рентабельність активів, %		-0,22	-0,22		-0,37			2,76	1,91			-0,85		2,28
Рентабельність власного капіталу, %		-0,31	-0,28		-0,60			7,17	5,41			-1,77		6,01
Рентабельність діяльності, %		-0,71	-0,54		-1,01			7,83	6,72			-1,12		7,73

 

 

 

 

Додаток Д

 

Таблиця Д.1 – Матриця SWOT-аналізу ДП КАРЗ «АВІАКОН»

	1. Можливості (О)	2. Загрози (Т)
	Обслуговування нових груп споживачів Освоєння нових географічних ринків Використання ноу-хау компанії для організації нового бізнесу; Зниження цін на сировину і готову продукцію; Удосконалення технології виробництва; Партнерство з постійними замовниками.	Загроза виходу на ринок нових конкурентів; Посилення конкуренції між діючими компаніями; Подорожчання імпортних комплектуючих та сировини; Корупція при державних закупівлях; Несприятлива зміна курсів іноземних валют; Погіршення політичної обстановки.
Сильні сторони (S)	Поле СіМ (Сила і Можливості)	Поле СіЗ (Сила і Загрози)
Значна частка ринку; Високий контроль якості; Міцні позиції на світовому ринку; Досвідчений і кваліфікований персонал; Низька частка позикових коштів.	Вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання нових товарів і послуг дозволить залучити додаткові  фінансові ресурси; Достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки; Кваліфікація персоналу, контроль якості, і розвиток рекламних технологій дадуть можливість встигнути за зростанням ринку.	Посилення конкуренції, політика держави, інфляція і зростання податків, зміна смаків споживачів вплинуть на проведення стратегії; Поява конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів; Достовірний моніторинг вловить зміни смаків споживачів.

Продовження таблиці Д.1

Слабкі сторони (W)	Поле СлМ (Слабкість і можливості)	Поле СлЗ (Слабкість і загрози)
Відсутність стратегії розвитку; Недоліки в рекламній політиці; Неповне завантаження виробничих потужностей; Середній рівень цін.	Відсутність стратегії розвитку в сукупності з поганою рекламною політикою створить перешкоди при виході на нові ринки;  Зниження рівня цін, розмірів податків і мит при збереженні середнього рівня цін дозволить одержувати надприбутки.	Поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію; Несприятлива політика держави може привести до виходу з галузі; Неповна завантаженість виробничих потужностей при зростанні темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.

 

 

Додаток Е

 

Аналіз системи охорони праці та безпека в надзвичайних ситуаціях, що діє на підприємстві

 

Таблиця Е.1 – Звіт про стан умов праці на ДП КАРЗ «АВІАКОН» за 2011 рік

Назва показників	Код рядка	Весь персонал осіб	3 них  жінки
А	Б	1	2
Облікова кількість штатних працівників на 31 грудня звітного року, всього:	10010	900	298
з них працівники, які зайняті в умовах, що не відповідають санітарно- гігієнічним нормам (за результатами атестації робочих місць за умовами праці)	10020	124	40
Із рядка 10020 працюють в умовах перевищення гранично допустимих рівнів та концентрації шкідливих факторів виробничого середовища і трудового процесу:
шкідливих хімічних речовин 1, 2 та 3 - 4 класу небезпеки	10030	74	37
пилу переважно фіброгенної дії	10040	1	1
вібрації (загальної та локальної)	10050	21	-
шуму, інфразвуку, ультразвуку	10060	13	-
неіонізуючих випромінювань (радіочастотного діапазону, діапазону промислової частоти, оптичного діапазону (лазерного випромінювання)	10070	-	-
біологічних факторів	10080	-	-
мікроклімату в приміщенні (температури повітря, швидкості руху повітря, відносної вологості повітря, інфрачервоного випромінювання)	10090	-	-
температури зовнішнього повітря (під час роботи на відкритому повітрі) або атмосферного тиску (підвищеного або зниженого)	10100	-	-
важкості праці	10110	-	-
робочої пози	10120	-	-
напруженості праці	10130	-	-