Разработка проекта мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка  проекта мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон».

 

3.1. Обоснование  необходимости разработки мероприятий  направленные на управление конфликтами  и стрессовыми ситуациями в  ООО «Юникон»

 

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;
• Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;
• Меньшая степень сотрудничества в будущем;
• Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;
• Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных;
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения;
• Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон;

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны: Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Большое значение для  конфликта имеет фактор времени, так как конфликт чреват разрастанием.

 

3.2. Проект мероприятий  направленных на управление конфликтами  и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»

Любой конфликт, его стихийное развитие часто  приводит к нарушению функционирования организации, разрушая ее связи, отношения, ценности, изменяя организационно-управленческую основу. Он приводит к эмоционально-психической  напряженности, при которой люди начинают испытывать в отношении друг друга чувство неприязни, формируется желание и готовность навредить сопернику, а иногда уничтожить его. Все это препятствует поиску и реализации рационального выхода из конфликта и формирует образ врага.

Автор предлагает руководителю, принимающему участие в разрешении конфликта ориентироваться на следующее:

- Урегулирование конфликта, его частичное или временное разрешение. Создаются условия, удовлетворяющие конфликтующие стороны;

- управление  конфликтами - процесс контролирования течения конфликта самими участниками или внешними лицами;

- завершение  конфликта - прекращение конфликта  не обязательно предполагающее  его разрешение. Например, конфликтующего  человека увольняют с работы. В этом случае прекращаются  отношения конфликтующих сторон, а проблема и противоречия  при таком способе завершения теряют свою остроту и напряженность;

- разрешение  конфликта - последовательное сведение  к минимуму проблематики и  противоречий конфликта. Достигается,  обычно, через поиск компромисса,  достижение согласия. При такой  договоренности между конфликтующими сторонами определяется, кто будет победителем и побежденным, распределяются ценности, принимается заключение о полном завершении конфликта;

- конструктивное  управление конфликтом. Отражает  долгосрочное, надежное и адекватное  разрешение конфликта, при котором конфликтующие стороны несут минимальные потери от конфликтного взаимодействия.

Общие рекомендации автора при решении вопроса конфликтной  ситуации:

1) признать  существование конфликта, иными  словами, признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет. Каждый выбирает свой стиль поведения и способов воздействия на другого. Однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2) Определить  возможность переговоров. После  признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Согласовать  процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры. Здесь предполагается оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить  круг вопросов, составляющих предмет  конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5) Разработать  варианты решений. Стороны при  совместной работе предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

6) Принять  согласованное решение. После  рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7) Реализовать  принятое решение на практике. Если процесс совместных действий  заканчивается только принятием  проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то  такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При этом рекомендуется руководствоваться следующими правилами предложенными автором:

1) Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2) Обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения, не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.

3) Приказы,  распоряжения, требовательность к  подчиненному должны быть обоснованны  в правовом отношении. Не идти  в разрез с нормативными требованиями, не ущемлять человеческое достоинство [1].

4) Текущий  контроль снижает вероятность  возникновения конфликтов. Это происходит  в связи с качеством выполнения  указания, но контроль не должен  превращаться в мелочную опеку.

5) Не спешить с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в глубоком изучении итогов деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6) Достигнутое  подчиненным оценивать исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7) Не стремиться в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки ни к чему хорошему, кроме конфликтов не приведут. Процесс воспитания - длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, нельзя рассчитывать на быстрые и положительные результаты.

8) Критиковать после того, как похвалить. Начинать разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, тем самым настроить его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9) Критиковать и оценивать не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход в личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «Вы постоянно опаздываете на работу») провоцирует подчиненного на конфликт.

10) Давая критическую  оценку подчиненному, не переносить ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а так же характеристике той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненным, демонстрировать, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11) Избегать жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, можно ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит неправоту.

12) Не делайте  подчиненных объектом вымещения  агрессии своих управленческих  ошибок. Нет таких людей, которые  не ошибаются. Не надо боятся  навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оценивается людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

13) Быть справедливы и честны по отношению к своим подчиненным. Необходимо помнить, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость.

14) Всеми силами  бороться с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада - плохие советники при решении любой проблемы.

15) Не превращать подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, стабилизировать свое внутреннее состояние. Однако тем самым создать новый очаг конфликтной напряженности, но теперь - с подчиненными.

16) Реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять свои ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

17) Необходимо  обязательно уважать права подчиненных.  Даже работник, плохо выполняющий  служебные обязанности, имеет  вполне определенные права как  гражданин. При любой степени  виновности за поступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

18) Критикуя  подчиненного, указывать возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Таким образом, автор выяснил природу возникновения конфликта, стадии его роста, рассмотрел ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснил некоторые пути выхода из конфликтных ситуаций. Теперь надо рассмотреть еще один немаловажный фактор - стресс, который существенно влияет на эффективность работы организации.

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям автора:

1) почаще задумывайться над точностью оценки способностей и склонностей работников. Соответствие этим качествам объёма и сложности поручаемых заданий - важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

2) Не пренебрегать «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Это предотвратит массу мелких конфликтов и взаимных обид.

3) Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудить основательность отказа.

4) Как можно  чаще демонстрировать доверие и поддержку подчиненным. По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал.

5) Использовать стиль руководства, соответствующей конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

6) При неудачах  сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

7) Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

8) Запретить использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

9) Если возникла  необходимость как-то покритиковать,  не упускать из виду правил конструктивной и этической критики.