Разработка проекта мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты  причин конфликтов и стрессовых ситуаций в организации 5

1.1. Социально - экономическая  роль управление конфликтами  в современной организации 5

1.2. Основные методы  и подходы управления конфликтами  и стрессовыми ситуациями в организации 7

2. Современное состояние конфликтов и стрессовых ситуаций в ООО «Юникон»  15

2.1. Техника - экономическая характеристика деятельности организации ООО «Юникон» 15

2.2. Анализ системы управления в ООО «Юникон»  17

2.3. Анализ причин конфликтов и стрессовых ситуаций в ООО «Юникон»  21

3. Разработка проекта мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»  26

3.1. Обоснование необходимости разработки мероприятий направленные на управление конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»  26

3.2. Проект мероприятий направленных на управление конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»  27

Заключение 36

Список использованной литературы 38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Конфликты являются неотъемлёмой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Поведение людей при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом или организационном уровне достаточно часто ведёт к возникновению конфликтов.

Конфликт - это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Участники конфликты ощущают, что выигрыш для одной стороны - это проигрыш для другой. Примерно 70 - 80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что конфликты и стрессовые ситуации в организации неизбежны, и любая организация сталкивается с ними. Если же руководитель не будет уделять конфликтам и стрессовым ситуациям должного внимания, то это может привести к более худшим последствиям.

Объект исследования в курсовой работе - ООО «Юникон»; предмет исследования - причины конфликтов и стрессовых ситуаций в организации.

Цель данной работы - на основе изучения теоретических аспектов причин конфликтов и стрессовых ситуаций в организации, проанализировать современное состояние конфликтов и стрессовых ситуаций в организации и разработать проект мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты причин конфликтов и стрессовых ситуаций в организации
2. Проанализировать современное состояние конфликтов и стрессовых ситуаций в организации.
3. Разработать проект мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон».

Теоретической основой  работы послужили специальная экономическая  литература, таких писателей как: Ваханский О.С., Наумов А.И., Гришина Н.В., Катрошова Л.В., Никонова Т.В., Коротков Э.М., Мескон М.Х., Поршнев А.Г., Ратников В.П., Фролов С.Ф., Шамхалов Ф.М., а так же Трудовой Кодекс РФ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты причин конфликтов и стрессовых ситуаций в организации

1.1. Социально  - экономическая роль управление  конфликтами в современной организации

Как и у множества  остальных понятий, у конфликта  имеется множество толкований и  определений. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия меж двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами либо группами. Любая сторона делает все, чтоб была принята ее точка зрения, либо мишень, и мешает другой стороне делать то же самое[9,с.164].

Один из взглядов на конфликт заключается в том, что его можно предотвратить. Принято считать, что конфликта можно избежать, предоставив сотрудникам возможность изменить свои взаимоотношения с целью более тесного сотрудничества. Кроме того, предотвращению конфликта будет способствовать разработка и реализация руководством планом и процедур, направленных на достижение общих для всех членов организации целей. Этот взгляд оправдан, так как некоторые конфликты действительно можно предотвратить.

Вторая точка зрения заключается в том, что конфликт неизбежен и не существует никакого способа его полного устранения. Во многих случаях это соответствует действительности. Если конфликт является неразрешимым, то попытка предотвратить его может привести к более удручающим результатам, чем сам конфликт. Считается, что в данном случае лучше всего принять фактор неразрешимости определённых конфликтов как данность. Впоследствии можно предпринять действия для их предотвращения. Сотрудников необходимо обучить правильно, воспринимать и разрешать различные конфликтные ситуации до того, как они выйдут из-под контроля. При данных условиях конфликт можно контролировать и эффективно им управлять.

Третья точка зрения заключается в том, что некоторый  уровень конфликта может быть полезен для организации. Положительное влияние на компанию оказывают, например, рациональные конфликты[7,с. 33].

При оптимальном уровне конфликта каждый сотрудник или  подразделение прилагают максимум усилий для достижения общих целей. Ведётся активная работа по повышению  качества и внедрению инноваций, которые могут существенно улучшить показатели увеличить конкурентоспособность её продукции. Служащие заинтересованы в результатах своего труда, следствием чего является отсутствие морального дискомфорта. Развиваются различные формы взаимодействия, которые могут привести к качественно новым формам организации труда.

Слишком высокий уровень  конфликта угрожает эффективности  работы компании. Если индивидуумы  или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, -заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. Организация может столкнуться со значительными проблемами, если конфликтные ситуации не способствуют взаимодействию или если персонал поглощён взаимными неурядицами. При очень высоком уровне конфликта возникший вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Практическое отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение каких - либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае, если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

Ряд исследователей считает, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные - устраняться. Однако на практике многие менеджеры стремятся исключить все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе, в церкви). Кроме того, деятельность менеджеров часто оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры[3,с. 208].

 

1.2. Основные  методы и подходы управления конфликтами и стрессовыми ситуациями в организации

 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить на две  категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Координационные и интеграционные  механизмы.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

4. Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться[5,с. 61].

В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп[2,с. 19].

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение;
2. Сглаживание;
3. Принуждение;
4. Компромисс;
5. Решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля  заключается в том, что он подавляет  инициативу подчиненных, создает большую  вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив[8,с. 345].

Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.