Разработка проекта мероприятий по управлению конфликтами и стрессовыми ситуациями в ООО «Юникон»

Вывод: Выручка от продаж увеличилось на 46,04%, это привело к увеличению доли постоянных расходах в себестоимости продукции, и как следствие, увеличению рентабельности по производству и прибыли от продаж.

2.2. Анализ системы управления в ООО «Юникон»

В ООО «Юникон» выделяются следующие разделы: структура организации, финансовые потоки, учет, экономика, бизнес-планирование, персонал. Таким образом, в ООО «Юникон», сначала структурируют и описывают бизнес-процесс, затем обеспечивают направления внутри предприятия для поддержки этих бизнес-процессов. Таких направлений - два: организация общего функционирования предприятия (управление делами, транспорт, связь, технические средства и т.д.) и реализация функций менеджмента.

Высшим органом управления общества является общее собрание его  участников. Управление в ООО «Юникон» осуществляется единолично - генеральным директором - Мухиным М.В.

Генеральный директор ООО «Юникон» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура  ООО «Юникон». Генеральному директору подчиняется главный бухгалтер, главный инженер, начальник производства, начальник проектно- конструкторского отдела, начальник охраны.

Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.

Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Начальник производства осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделений, входящих в производство. Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств. Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства и т.д.

Для руководства и  осуществления операций формируются  управленческие структуры предприятия. По степени их самостоятельности и объему полномочий управленческий состав в ООО «Юникон» имеет три уровня:

1. руководитель высшего звена (управляющий);

2.линейные менеджеры (руководители подразделений);

3.менеджеры низшего звена.

Вторым элементом системы  управления в ООО «Юникон», как и в любой другой организации, является организационно-управленческая культура, включающая:

• управленческую идеологию и ценностную организацию системы управления предприятием;
• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
• информацию и обеспечение коммуникаций в системе управления;
• формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между «управленцами» и подчиненными, между «управленцами» и представителями организаций - партнеров и клиентов банка:
• уровень организационного развития банка и каждого подразделения в отдельности.

Третьим элементом системы  управления банком можно назвать  развитие системы управления. Появление  этого элемента отражает возникновение  в системе управления предприятием таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям в социальной среде, ориентация на современные технологии, поиск и разработка новых продуктов и ускоренное их внедрение, введение прогрессивных идей функционирования системы управления предприятием. Процесс развития системы управления включает:

• постоянный анализ функционирования системы управления предприятия, его потенциальных возможностей и задач;
• выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента;
• разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;
• организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);
• анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления предприятием в новое состояние;
• развитие кадров системы управления предприятием (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации).

ООО «Юникон» это единая взаимосвязанная и сложная система. Она требует определенного корректного и современного управления, для того чтобы конкурировать с другими развивающимися системами. Поэтому необходимо обратить особое внимание на принципы менеджмента. В настоящее время от этого, а также от культуры и системы управления слишком многое зависит в деятельности предприятий.

Система управления ООО «Юникон» включают следующие элементы: управляющая и управляемая подсистемы, организационно - управляемая культура. Система управления постоянно развивается и совершенствуется, что позволяет ООО «Юникон» быть гибким и адаптивным к изменениям в социальной среде, ориентироваться на современные технологии, искать и разрабатывать новые продукты и ускоренно их внедрять, разрабатывать прогрессивные идеи функционирования системы управления предприятием.

2.3. Анализ причин конфликтов и стрессовых ситуаций в ООО «Юникон»

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой  и деятельностью организации  или событиями личной жизни индивидуума.

Одной из причин конфликтов в ООО «Юникон» является перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка - задание, которое следует завершить за конкретный период времени. Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период. В этом случае обычно возникают беспокойства, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невозможным.

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют  противоречивые требования. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Третий фактор - это  неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник неуверен в том, что от него ожидают. В отличии от конфликта ролей  здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор - неинтересная работа. Индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако, как было показано далее, взгляды на понятие «интересная работа» у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересным или скучным для других.

В дополнение к этим фактором стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например отклонений в температуре помещения, плохого  освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Личностные факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы. К таким событиям относятся: развод, смерть близкого родственника или друга, вступление в брак, беременность и т.д.

Следует отметить, что  положительные жизненные события, например повышение по службе или  значительное увеличение дохода, могут  вызвать такой же стресс, как и отрицательные, или даже больший.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается  уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно  подразделить на три группы:

• Устойчивые к конфликтам;
• Удерживающиеся от конфликтов;
• Конфликтные.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства  сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.