Производство хлебобулочных изделий на базе мини-пекарни

    Таким образом, ознакомившись с организационным  планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто  именно будет осуществлять руководство  фирмой, и каким образом будут  складываться отношения между членами  руководства на практике, какова система  расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

    Конкретное  наполнение этого раздела зависит  от избранной формы организации: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно  строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве выпускаемых акций, типе акций.

    Необходимо  обосновать причины выбора той или  иной формы собственности и организации  дела, наметить перспективы изменения  этих форм (если это необходимо) и  объяснить, почему такая стратегия  считается наилучшей.

    Отправной точкой этого раздела должны быть квалификационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким образованием, каким опытом), с какой заработной платой понадобятся для успешного решения задач, поставленных в предыдущих разделах плана, сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как вы собираетесь заполучить таких специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов).

    Следует определить: необходима ли переподготовка и подготовка кадров, во что это  может обойтись фирме.

    Затраты на обучение, внешне неприметные, могут  оказаться неприятным сюрпризом  не только в финансовом отношении, но и как дополнительные затраты  времени, требующие учета влияния  на реализацию целей бизнес-проекта.

    В этом разделе нужно привести и  организационную схему управления бизнес-проектом с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии. Из данной схемы должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей ваших будущих сотрудников или другие данные о персонале.

    6) Финансовый план

    Этот  раздел - важнейшая составная часть  бизнес-плана, призванный обобщить материалы  предыдущих частей и представить  их в стоимостном выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации бизнес-проекта и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

    Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается  на каждый год, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке.

    Основным  источником доходов большинства  предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты  деятельности предприятия. Для составления  прогноза используются опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

    Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и  их специальностей. Сведения о том, сколько и каких специалистов потребуется, берутся из организационного плана. Расширение дела может уже  в первые месяцы существования предприятия  потребовать увеличения численности  занятых. Расходы на оплату труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам.

    В первые месяцы освоения нового рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д.

    С ростом фирмы возрастают расходы  на страхование, на рекламу, на участие  в выставках, на аренду дополнительных складских помещений. Все это  должно найти отражение в плане  доходов и расходов. Условия страховки  можно выяснить непосредственно  у той страховой компании, в  которой предприятие застраховано, а величину выплат можно определить в зависимости от вида страховки  и состояния дел на предприятии  к тому или иному моменту. Добавление новых площадей увеличит расходы  на аренду. Если планируется закупить новое оборудование, то это отразится  в приросте амортизационных отчислений.

    Помимо  планов доходов и расходов в разбивке по месяцам первого года, планы  доходов и расходов должны содержать  прогнозные данные на конец 2-го и 3-го гг. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й гг. рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка и процент на капитал, нетрудно подсчитать, исходя из объема продаж (доходов) на второй и третий год. Расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год.

    Если  финансовый план покажет, что при  таких издержках можно получить прибыль, фирма имеет шансы на успех.

    Финансовый  план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и  годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.

    Одна  из главных проблем, стоящих перед  любой фирмой, - правильное планирование денежной наличности.

    Нередко вполне рентабельные предприятия терпят банкротство только из-за того, что  в нужный момент у них не хватило  денег. Следовательно, если предприниматель  судит о своем успехе по прибыли, то рискует сильно ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен.

    Прогноз денежной наличности строится на основании  плана денежных поступлений и  выплат. План денежных поступлений  и выплат составляется на основе плана  доходов и расходов. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают  поступления, предприниматель должен заранее позаботиться, и взять  на этот период деньги в долг. Если в  другом месяце денежные поступления  превысят выплаты, то лишние деньги можно  отдать в краткосрочную ссуду  или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь  будут превышать поступления.

    Самый сложный момент в прогнозировании  денежной наличности - это определение  размеров поступлений и выплат по месяцам. Для этого приходится строить  предположения, чтобы денег заведомо хватало на оплату счетов в течение  всего периода становления предприятия. На основе подобных предположений можно  оценить размеры денежных поступлений  и платежей по месяцам и прикинуть, когда и сколько денег потребуется  брать в долг. Все предположения  и допущения должны быть четко  сформулированы в тексте делового плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или  иная цифра.

    Расчет  эффективности проекта определяется по показателям срока окупаемости  и внутренней нормы рентабельности.

    Срок  окупаемости представляет собой  период времени с момента выдачи инвестиционных ресурсов до момента, когда  разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и суммарным объемом  инвестиций приобретет положительное  значение.

    Внутренняя  норма рентабельности определяется как дисконтирующий множитель, приводящий разновременные значения баланса к  началу реализации проекта. Она определяет минимальную величину процентной ставки, при которой занятые средства окупятся за жизненный цикл проекта, исходя из условия, что сумма дисконтированных разностей платежей равна нулю:

                Т                     P_{t______________}

                          S                                   = 0,

            t = 1        (1 + n)t - 1 

где  P_t - ежегодная разность платежей;

       Т - суммарная продолжительность жизненного цикла проекта, включая строительство объекта и эксплуатацию основного технологического оборудования;

       n - внутренняя норма рентабельности.

    Внутренняя  норма рентабельности рассчитывается методом проб и ошибок.

    Принципиальным  условием эффективности проекта  является положение о том, что  внутренняя норма рентабельности должна быть не меньше принятой процентной ставки по долгосрочным кредитам.

    7) Страхование рисков

    Каждое  новое предприятие или новый  проект неизбежно сталкивается на своем  пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для любого предпринимателя очень  важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать  стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить  те проблемы, с которыми может столкнуться  фирма. Наибольшее количество ошибок при  разработке данного раздела плана  встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее  предугадать все типы и степень  рисков, с которыми фирма может  столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии их преодоления. Главные рискованные моменты, перед  которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

    «Ассортимент» рисков весьма широк: от пожаров и  землетрясений до забастовок и межнациональных  конфликтов, изменений в налоговом  регулировании и колебаний валютных курсов. Угроза может также исходить от конкурентов, от собственных просчетов  в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих  кадров, подготовке персонала. Опасность  может представлять также технический  прогресс, который способен мгновенно  «состарить» любую новинку.

    Вероятность каждого типа риска различна, так  же как и сумма убытков, которые  они могут вызвать. В плане  требуется хотя бы ориентировочно оценить  то, какие риски наиболее вероятны, во что они (в случае реализации) могут обойтись, как уменьшить  риски и потери от них. Даже если ни один из рассмотренных выше типов  риска реальной угрозы для фирмы  не представляет, в бизнес-плане необходимо на наиболее характерных из них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

    Целесообразно заранее выработать стратегию поведения  и предложить пути выхода из вероятных  рискованных моментов в случае их внезапного возникновения (организационные  меры профилактики рисков, программа  страхования рисков). Например, при  риске отказа одного из поставщиков  оборудования можно проработать  альтернативную программу поставок от другого поставщика, указав при  этом как это может повлиять на затраты, на изменение производственных площадей и другие параметры производственной мощности, а также на качество продукции.

    Наличие альтернативных программ в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать  о том, что предприниматель знает  о возможных трудностях и заранее  к ним готов.

    При написании данного раздела предприниматель  должен привести перечень возможных  рисков с указанием вероятности  их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные  меры по профилактике и нейтрализации  указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для  фирмы не представляет, в бизнес-плане  необходимо на них остановится и  обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

    8) Приложения

    В приложении к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного  текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане.

    Наиболее  часто в приложении приводят следующие  документы: технические данные по продукции, копии контрактов, лицензий, подробности  патентных документов, из которых  взяты исходящие данные, сообщения  консультантов по продукции и  рынкам, анкетные данные руководящих  работников, сведения о порядке и  методе проведения  опросов и  исследований, отчет по ревизии бухгалтерских  документов, прейскуранты поставщиков  и др.

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПО ПРОИЗВОДСТВУ ХЛЕБОБУЛОЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ НА БАЗЕ МИНИ-ПЕКАРНИ