Процесса целеполагания в гостинице «Зюйд»

   По  повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

   По  структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить  друг другу и соответствовать  стратегическим целям.[4, c.53]

   По  функциональным подсистемам можно  выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

   Кроме всем известных видов целей, более  всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени  и по подсистемам, есть и менее  распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении – это уже искусство управления.

   Количество  и разнообразие целей при решении  сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого  многообразия используют так называемое «дерево целей».

   Дерево  целей – это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации  в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

   Как видно из понятия цели, ее характеристик  и видов, это очень непростая  задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:

1. В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей.
2. Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня
3. Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

   Управление  по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П. Друкером, этот метод получил  большое распространение в практике управления. [13,с.69]

   Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера  – это:

1. оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода – расширение спектра целей;
2. проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;
3. оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;
4. совершенствование деятельности организаций.

   Несмотря  на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

1. Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;
2. Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;
3. Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

   Этапы управления по целям во многом традиционны  для процесса управления, помимо уточнения  обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

     Постановка цели - "что мы делаем?" - всегда сопряжена с выяснением ограничений - "чего мы не делаем?" - от чего следует сознательно отказаться, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

• сопоставление существующего состояния с желаемым;
• руководящие требования к действиям;
• критерии принятия решений;
• инструменты контроля.

   Важность  правильного выбора целей подчеркивает (2003) Игорь Альтшулер: "Начинающая компания никогда не добьется серьезного успеха, если не поставит перед собой  сверхзадачу. Очень важно вынести цель как можно дальше за пределы фирмы, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратиться в единую команду. Фирмы часто взрываются изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, - побеждают местнические интересы".

   Какими  должны быть эффективные цели? В  мировой практике менеджмента принята  концепция SMART -целей ("умных", аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
• Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
• Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
• Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
• Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

   Кроме того, если организация хочет работать "умнее" (SMARTER), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

• Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д. [16]

   Цели  предприятия, как правило, весьма конкретны. Они должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

   В процессе целеполагания - выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты :

• Характеристики и качество целей (сложность, достижимость, допустимые потери, срок достижения, актуальность, экологичность и т.д.).
• Ограничения - лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов, общества. Проекции целей.
• Системность и этапность целей .
• Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
• Функционально-технические и
• эмоционально-психологические свойства цели.

   Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

• Структурирование целей на основе ряда критериев (например, цели можно структурировать как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
• Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
• Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

   Число и разнообразие целей и задач  менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.1.

   Рисунок 1.1. Иерархия целей организации 

   Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

   1.общая  цель должна содержать описание  конечного результата;

   2.при  развертывании общей цели в  иерархическую структуру исходят  из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

   3.при  формулировке целей разных уровней  необходимо описывать желаемые  результаты, а не способы их  получения; 

   4.подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

   5.фундамент  дерева целей должны составлять  задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом в установленные  сроки. 

   Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

   Формулировка  миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать: 
•    общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием; 
•    общую характеристику потребителей; 
•    характер продукции предприятия; 
•    основные конкурентные преимущества предприятия.

   Формулировка  миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия  или провозглашается руководителем  предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

   Миссия  может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации  на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?».    Миссия может  быть эффективна лишь в случае, когда: 
•    она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше; 
•    в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации; 
•    ее разделяют большинство сотрудников организации.

   После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и  более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия.