Организация коммерческой деятельности оптового торгового предприятия

Технология расчета прогнозного  размера оптового товарооборота (объема продаж) включает три этапа.

На первом этапе определяется необходимая величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и направляемая для реализации программы производственного и социального развития предприятия и удовлетворения интересов собственника. В соответствии с ныне действующим порядком важнейшими направлениями распределения чистой прибыли являются:

- финансирование прироста  основного капитала (развитие материально-технической базы);

- финансирование прироста  собственного оборотного капитала;

- создание финансовых  резервов;

- погашение долгосрочных  и среднесрочных кредитов банков;

- приобретение ценных  бумаг; 

- уплата налогов и других  отчислений, производимых из чистой  прибыли; 

- осуществление социального  развития и поощрения трудового  коллектива и др.

На втором этапе осуществляется увязка рассчитанной потребности в  прибыли с возможностями ее получения  при планируемом объеме деятельности. В этих целях определяется необходимый размер валового дохода и допустимый уровень издержек обращения с использованием для расчетных данных о сложившихся размерах за предыдущий базовый период с учетом экспертной оценки их достоверности и оптимальности. Эти расчеты целесообразно дополнить проверкой полученных результатов путем сопоставления их с прогнозной величиной объема продаж, определенной другими методами (размера спроса на реализуемые товары, товарных ресурсов и др.).

При получении нереально  высокого для предприятия результата, требующего резкого роста товарооборота, сбалансированность между объемом продаж и валовыми доходами, между необходимой и возможной прибылью может быть обеспечена управлением структурой товарооборота, размерами торговых надбавок, издержками обращения, достижением оптимальных отношений с владельцами кредитных ресурсов, выпуском и приобретением ценных бумаг и т.п. Если же рассчитанный объем товарооборота, исходя из потребности в прибыли, окажется ниже возможностей ООО «Вист», то необходимо предпринять решительные шаги по увеличению объемов реализации, по диверсификации его деятельности. В противном случае, может сложиться ситуация, ведущая к банкротству, поскольку заинтересованность в развитии предприятия, сотрудничестве с ним падает и у его контрагентов (банки, поставщики, работники) и у собственников.

На третьем этапе, после необходимых корректировок объема товарооборота, приведения его структуры в соответствие с покупательными фондами и спросом населения рассчитываются все другие показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (объем и структура товарного обеспечения, валовые доходы, издержки обращения, финансовый план, необходимая численность работников, потребность в кредитах и т.д.). Обоснованность плана оптового товарооборота можно проверить и посредством определения критической точки продаж, которую иногда называют порогом рентабельности. Она совпадает не с тем периодом, когда предприятие начинает нести убытки, а с тем отрезком времени, когда полученный доход не будет покрывать постоянные издержки.

Чем выше разность между  фактической выручкой торгового  предприятия и выручкой в критической точке, тем выше запас финансовой прочности и финансовая устойчивость предприятия.

3.1.3. Поиск покупателей и заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

Организация механизма работы с покупателями – одна из самых  важных задач предприятия ООО  «Вист». На текущий момент предприятие ограничивается лишь работой менеджеров по продаже, которые обзванивают потенциальных покупателей, предлагая товары с доставкой. Качество работы менеджера целиком зависит от его коммуникабельности. Умение настойчиво предлагать товар дано не каждому. Недостаток того или иного качества приводит к тому, что часть потенциальных клиентов теряется, а в последствии предвзято относится к сотрудничеству.  Для того, чтобы максимально сократить недостатки, надо принять ряд мер, направленных на повышение эффективности работы менеджеров и предприятия в целом.

Оценить работу менеджера  на предприятии ООО «Вист» можно по количеству заказов, принесенных каждым в отдельности. Но характер районов не дает объективной оценки каждого менеджера. Для этого необходимо ввести ряд документов, которые будут заполняться менеджером о проделанной работе. Такими документами могут быть дневные отчеты. Введение таких документов позволит убить двух зайцев: оценить работу менеджера, частично оценить потребности покупателей. Менеджер во втором случае является не только торговым представителем, но и реально участвует в повышении эффективности деятельности предприятия ООО «Вист». Он также заинтересован в более ходовом ассортименте, повышение товарооборота – его заработок.

С другой стороны, оценивая работу менеджера, предприятие ООО  «Вист» обосновано может уволить ленивых менеджеров и заменить их более эффективными. Такая замена может принести предприятию ООО «Вист» дополнительную прибыль, а более старательному работнику заработок. Кроме того анализ такой документации позволит выявить застойные районы, в результате отказать работать с ними или изменить ценовую политику по отношению к этим районам. Другая сторона работы с покупателями – это постоянное поддержание связей.

Самое важное - улучшить знание персонала для эффективной реализации продукции.

 

3.2. Оценка эффективности  разрабатываемых направлений

После предложенных мероприятий  по усовершенствованию коммерческой деятельности предприятия ООО «Вист» произошли следующие изменения:

- Изменилась товарная  политика, вследствие чего изменилось  качество и структура ассортимента, что привело в свою очередь  к удовлетворению спроса, как  постоянных покупателей, так и  новых. Т.е. из продажи были  изъяты непопулярные и невостребованные  товары, что позволило освободить  склады и товарные полки для  товаров наибольшего спроса.

- Пересмотрена ценовая  политика предприятия. Это привело  к тому, что уровень цен стал  наиболее привлекателен для клиентов. Также появились новые клиенты  для предприятия.

- Внедрение оперативного  контроля за поставками и отгрузками  на предприятии ООО «Вист», он был и раньше, но без дополнительной документации. Теперь на предприятии появился более организованный контроль за работой менеджеров склада, моментальный контроль за отклонениями поставок и выявление причин этих отклонений, что позволено наладить более четко работу склада, тем самым уменьшить убытки.

- После внедрения системы  поставок «точно в срок», работа  с поставщиками стала без задержек, более организованная, что позволило  образовать хорошие и крепкие  связи с постоянными поставщиками.

- Кардинально изменилась  работа менеджеров по продажам. Значительно повысилась личная  заинтересованность каждого менеджера  в продажах, что значительно повысило  товарооборот. После введения ежедневных  отчетов показало предприятию  о потребностях покупателей. Для  предприятия ООО «Вист» стало нормой направлять все свои усилия рекламы для лояльных покупателей.

Все мероприятия благотворно  сказались на коммерческой деятельности ООО «Вист».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Чтобы торговое предприятие  успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно  меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчиво  прибыльным и конкурентно способным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.

Проведенное исследование позволяет  сделать следующие выводы: коммерческая деятельность тесно связана с  конечными результатами работы торговой организации – чем эффективнее  коммерческая деятельность, тем лучше  конечные результаты, и наоборот. Поэтому  необходимо не только непрерывно осуществлять коммерческую деятельность по всем ее направлениям, но и постоянно проводить  оценку ее эффективности. Это позволит своевременно выявлять «слабые места» и разрабатывать мероприятия  по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия и повышать его эффективность. В настоящее время не существует единой системы показателей, по которым можно наиболее полно провести оценку эффективности коммерческой деятельности торговой организации. Исходя из сущности и содержания коммерческой деятельности, в целесообразно проводить оценку ее эффективности в оптовой торговле, основываясь на оценке эффективности каждого из ее элементов.

Для получения максимального  эффекта от деятельности предприятия важно постоянно проводить работу по совершенствованию коммерческой деятельности. Разработка мероприятий по совершенствованию должна базироваться на результатах оценки эффективности коммерческой работы организации в целом и по каждому из ее направлений. Однако разработка тех или иных мер по повышению эффективности коммерческой деятельности определяется конкретными условиями (внутренними и внешними), в которых действует торговая организация.

Торговый ассортимент  магазина «Вист» очень широк. Ассортимент продаваемой продукции всегда полный и стабильный. Это достигается вследствие реализуемого на предприятии метода работы, когда основанием для закупки товаров служат, прежде всего, анализ спроса покупателей плюс резервный запас, рассчитываемый по итогам реализации за предыдущие периоды, что возможно благодаря хорошо налаженным связям с поставщиками. При разработке мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО «Вист», был сделан акцент на использование возможности получения скидки за предоплату при работе с поставщиками, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, а также на целесообразность расширения ассортимента.

Реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению эффективности каждого  из направлений коммерческой деятельности. Так, эффективность работы по формированию ассортимента повысится путем его  расширения; использование предоставляемой  скидки за предоплату сделает более  эффективными взаимоотношения с  поставщиками и повысит договорную дисциплину. Применение дифференцированного  ценообразования будет способствовать повышению эффективности коммерческой деятельности, как в области ценовой  политики, так и в направлении  взаимоотношений с покупателями.

В современных условиях первостепенное значение приобретают установленные связи с поставщиками, формирование товарного ассортимента, совершенствование операций по закупке товаров. Необходимым условием дальнейшего совершенствования торговых предприятий является получение прибыли предприятием.

 

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.94г. № 51- ФЗ (ред. 10.01.2006), гл. 4,6,9,23,24,28,29.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 №117- ФЗ, гл. 7,21.
3. Федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. 2009 г.).
4. Баранчикова А. Повышение эффективности работы сети распределения // Логистик & Система. – 2009. – №4. – С. 17-21.
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 300 с.
6. Болдырев Ю. Ответственность за ущерб // Современная торговля.  – 2009. - №4. – С. 56-58.
7. Захарченко Н.П., Шаповалова И.Б. Теоретические основы коммерческой деятельности в оптовой торговле: Монография. - Белгород: Кооперативное образование, 2010. – 340 с.
8. Ковалев В. В. Финансовый анализ. – М.: «Финансы и статистика», 2009. – 340 с. 
9. Об обороте оптовой торговли за  2011 год [Электрон. ресурс]. – Электр. ст. - Режим доступа к ст.-http://burstat.gks.ru
10. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность / Под общ. ред. Е.А.Голикова. – М.: Экзамен, 2009. – 352 с.
11. Организация коммерческой работы, связанной с оптовой продажей товаров [Электрон. ресурс]. – Электр. ст. - Режим доступа к ст. - http://www.weblobby.ru
12. Основы оптовой торговли. – пер. с англ. Даненбург В., Тейлор В., Монкриф. – М.: Сирин, 2009. – 248 с.
13. Панкратов Ф.Г.Коммерческая деятельность. - 8-е изд., перераб. и доп. -  М.: Дашков и К. – 2009. – 504 с.
14. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 248 с.
15. Савицкая Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 400 с.
16. Соболев А. К вопросу об оптимизации логистических систем в сфере оптовой торговли //Логистика сегодня. – 2010. – №4. – С. 32-34.
17. Хованов А.А. Управление каналами распределения в оптовой торговле // Маркетинг в России и за рубежом. -  2009. -  №3. – С.13-18.
18. Чкалова О.В. Торговое предприятие: учеб. пособие / О.В.Чкалова. – Эксмо, 2010. – 320 с.
19. Шаповалова И.Б. Сущность коммерческой деятельности в оптовой торговле // Актуальные проблемы российской кооперации: Тезисы докладов межрегиональной научно-практической конференции (23 сентября 2010 г.). - Липецк: ЛКИ, 2010. – С. 238-241.

 

 

 

Приложение 1

 

Таблица 1. -Анализ  преимуществ  и недостатков 

Общества с ограниченной ответственностью

Преимущества	Недостатки
-Минимальный уставный  капитал не требует значительных  отвлечений средств учредителя  для его формирования. -Возможность ограничения  приема новых участников. -Существенно менее трудоемкая  и требующая меньших временных  и материальных издержек процедура  изменения величины уставного  капитала.	-При наличии нескольких  участников могут возникать сложности  в случаях перераспределения  долей.  -Участник вправе в  любое время выйти из общества  и потребовать выдела части  имущества, соответствующей его  доле. -Необходимость изменения  учредительных документов при  каждой смене участников.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Таблица 2. Достоинства и  недостатки оргструктуры ООО «Вист»

Достоинства оргструктуры:	Недостатки оргструктуры:
- высокая компетентность  функциональных руководителей; - уменьшение дублирования  усилий и потребления материальных  ресурсов в функциональных областях; - улучшение координации  в функциональных областях; - высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков; - формализация и стандартизация  процессов; - высокий уровень использования  мощностей	- чрезмерная заинтересованность  в результатах деятельности "своих"  подразделений. Ответственность  за общие результаты только  на высшем уровне; - проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; - увеличение времени принятия  решений из-за необходимости согласований; - реакция на изменения  рынка чрезвычайно замедлена; - ограничены масштабы  предпринимательства и инноваций.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        Приложения

Устав.

Свидетельство о регистрации  предприятия (о постановке на учет в  Единый Реестр Юридических лиц (ЕГРЮЛ).

Штатное расписание.

Должностная инструкция.

Ассортиментный перечень.

Счет-фактура и накладная.