Японский менеджмент

     В фирме работники стремятся вносить  постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники  фирмы сталкиваются с незнакомой ситуацией, то действует принцип "Действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом, работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие  действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Sony" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

     Семейная  политика компании постоянно приносит свои плоды. Во времена экономического спада 1973-1974 гг. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Sony" рабочих уволили. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иены.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания имеет финансовые проблемы, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

     В "Sony" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами и экспертами, присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Sony".

Изучая опыт менеджмента "Sony", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки общепринятым принципам.

     Дело  в том, что с самого начала в  фирме появился дух новизны и  изобретательности, который со временем превратился в систему и в  одну из главных составляющих философии  компании. Технология менеджмента "Sony"  - это изобретательность во всем: принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения.

     По  мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись  черты и философия "единого  предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели, не будут достигнуты. Как сказал основной идеолог компании "Sony"  А.Морита: "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах". 

3.2.Условия и практика “трансплантации”  японского опыта.

    Существуют  два основных канала, по которым  японский управленческий опыт переносится  в другие страны. Во-первых, все большее  число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой  свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число  и неяпонских компаний, которые в  разной степени стремятся  использовать опыт Страны восходящего солнца.

    Примером  самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI  нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.

    Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания “Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.

    На  американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда  на основе индивидуальных оценок вне  связи с классификацией видов  работ работы встретили серьезное  сопротивление – как, впрочем, и  на других автомобилестроительных заводах  японских фирм в США. Тогда фирма  значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих  всего четыре вида работы, в то время  как в американских фирмах их насчитывалось  до нескольких сотен. Расчет делался  на максимальное расширение трактовки  видов работы и пробуждение тем  самым у сотрудника интереса к  выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации  резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются  системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский  “гидрид”  оказался неудачным, но поиски оптимальных  решений продолжаются.

    На  американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются  ротации.

    Вместе  с тем принес плоды курс на поощрение  внутрифирменной кооперации. Введена  система регулярной передачи на рабочие  места телеинформации по всем основ  направлениям деятельности фирмы. Постоянно  проводятся встречи президента с  группой работников, формируемые  по методу случайной выборки. Функционируют  “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими  другими вопросами совершенствования  производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.

    С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма  “Ниссан” столкнулась в Испании  и Мексике. На мексиканском предприятии  удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично  для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков  рационализации, продвижения не видно.

    Пожалуй, наименьших успехов в деле распространения  своего опыта управления за рубежом  японские фирмы достигли в Германии. Консультативная компания “Хейдрик и Страгглс” провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ.

    В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся  среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа). Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта.

    Реальные  же достижения в распространении  японских методов на английской почве  таковы.

    В ряде компаний более или менее  прижились “кружки качества”,  их имеют, в частности, такие известные  фирмы, как “Ягуар карс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд Бейкер”, “Веджвут” и  д.р. Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, созданных  пять и более лет назад, на них  утвердилась практика создания консультативных  комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий  круг вопросов, включая корпоративную  стратегию. Фирмы, где действуют  такие комитеты, как правило, заметно  улучшают показатели в деле преодоления  текучести и абсентеизма.

    Ни  одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме работников. Многие, однако, последовательно выдерживают  линию отказа от увольнений. От занятых  требуют активного содействия инновационной  деятельности компании. Разрабатываются  и реализуются долговременные программы  развития профессиональной карьеры  работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих  английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка непосредственного  руководителя. Такой подход потребовал значительных организационных изменений  – в частности, создания по японскому  опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами (аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ  и Швеции).

    Выборочное  обследование японских промышленных предприятий  во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у  них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое  реже, чем в среднем во французской  промышленности. Процент бракованных  изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести  кадров близки к нулю. Достигнут  прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных  производственных навыков и групповую  работу. Производительность труда составила  в среднем 95% от уровня японских предприятий  тех же фирм.

    Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими  методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение  работников к заинтересованному  участию в делах фирмы и  “децентрализация” отношений с  профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь  Беркович отмечает, что “торг” между  предпринимателями и наемными работниками  перемещается с общенационального  уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия  обслуживания. Переговоры концентрируются  в основном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к “фирменному юнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам.

    Строго  говоря, само принятое на Западе понятие  “торг”(“bargaining”) между фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий “управления по-японски”. В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации. Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области управления, так и в жизни вообще.

    Внедрение японской практики управления в странах  Востока сталкивается со сложностями  нового порядка, чем на Западе. Характерным  примером этому может служить  Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь  фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию  встречает у них и система  роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку  от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять  же замедляет служебное продвижение  и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь  за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в  большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).Сами японце объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями  достижения взаимоотношений между  начальником и подчиненным.                 

                             Заключение

    В ходе выполнения курсовой работы я  пришел к интересным на мой взгляд выводам: японцы работают группой более  эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная  задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

    Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как  отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло  японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру. Японское общество поделено на отдельные  институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких  институтов. Менеджеры и работники  могут иметь разногласия, но это  чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие  фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.