Японский менеджмент

Выводы, которые  можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и пониманием  общих целей работы;
• когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II.Исследование японского и американского менеджмента

2.1.Сравнительный  анализ японского  и американского  менеджмента  

      Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные  различия в самом подходе к  формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению  управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах: 
 

Таблица 2.1 Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления 

 
 
 
 

        В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

        В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются внедрить у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительным успехам. Однако практика показывает, что далеко не все методы, успешно используемые в Японии, имеют шансы прижиться на американской земле. Это относится и к системе пожизненного найма, системе мотиваций, подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и американской модели менеджмента показывает, что все особенности как экономики, так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально- культурных факторов. Поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен, так как не имеет шансов на успех.

       Таким образом, в стране восходящего солнца иное отношение к труду, нежели в странах Запада. Здесь человек готов к постоянной учебе, освоению новой профессии. Это решает проблему устаревших рабочих мест и делает экономическую систему более гибкой. Человек думает не о себе лично, как принято на Западе, но о благе всей компании. Эта система не смогла бы работать, если бы не существовала обратная связь от самой компании. 
 
 

2.2. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии

      В современных условиях подготовке и  переподготовке кадров менеджеров придается  важное значение как на официальном  уровне, так и на уровне отдельных  фирм.

      Переподготовке  и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

            Подготовкой профессиональных менеджеров  в США занимаются 1500 высших учебных  заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области  бизнеса (24% всех выпускников)  и 70 тыс. магистров делового  администрирования (25% всех выпускников  со степенью магистра).

      В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение  квалификации менеджеров.

      Японские  фирмы тратят на обучение в расчете  на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов  в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

      Основой японской системы профессионального  обучения в фирмах является концепция  «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника  не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем  повышение квалификации на протяжении всей жизни.

      Как и в других развитых капиталистических  странах, подготовка производственного  персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых  систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые  программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные  на те или иные группы работников. Эти  программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

      Эти две системы, несмотря на организационное  разделение, тесно связаны между  собой, по существу представляя собой  единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных  специалистов (включая рабочих), так  и профессиональных менеджеров в  соответствии с потребностями рыночной экономики.

      Анализ  показывает, что большинство крупных  японских компаний предпочитает брать  на себя практически все расходы  по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно  на специфику работы данной фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III.

3.1. Практика корпоративного  бизнеса в Японии  в XIX веке (на примере компании «Sony»).

     Для того  чтобы ясно представить  себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма Sony, ставшая за очень короткий срок одним из крупнейших производителей такой высокотехнологичной продукции, какой является электронная техника.

     Считается, что успехи японских компаний не зависят  от политики или экономической теории. Все, что достигнуто, делается людьми.

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег. Работники должны почувствовать, что с ними обращаются как с близкими коллегами. Таким образом, ключевую роль в идеологии "Sony" играет патернализм. Это значительно облегчает контакты между руководителями и подчиненными. В фирме практикуется система пожизненного найма. Очень многие служащие, выходя на пенсию, продолжают работать на менее престижной должности. Опыт и мастерство делают их ценными работниками.

     Инженерно-технические  работники на предприятиях "Sony" имеют униформу - одинаковые куртки. Так демонстрируется равенство и единство всех членов компании, от мелкого служащего до глав концерна.

     Ни  один управляющий в фирме не имеет  отдельного кабинета, за исключением  возможно главы компании. Все менеджеры  сидят в одних помещениях со своими подчиненными. При этом они расположены  на таких местах, откуда легко просматриваются  рабочие столы подчинённых сотрудников. Хорошо видны и сами управленцы. Так осуществляется взаимный контроль. Доступ к начальнику по служебному делу открыт в любую минуту и ему  нетрудно вступить в контакт со своими сотрудниками.

     Каждое  утро мастера проводят перед началом  работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей, выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы «через голову» начальника. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. В этом случае руководителя переведут на другую должность, где не требуется работать с подчиненными.

     Если  компания "Sony" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в  основном за счет того, что управляющие  компанией обладают способностями  к сотрудничеству. В компании уважается  мнение разных людей. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

     В традиции фирмы обязательное присутствие  высших управляющих на торжественных  обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Sony" и ее зарубежных филиалах.