В деятельности кружков качества за последнее время  выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать  в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество”  и “  бездефектность” продукции стали  решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих  сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет  лидера и докладывает руководству  о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих  предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в  год. Полезные предложения часто  вознаграждаются  в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну  распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента  решения проблем качества важен  набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования  технологических процессов. Часто  применяется диаграмма причин и  следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий  специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим  скелетом” (рис.1). Однако диаграмма  имеет обобщенный характер, для каждого  конкретного производственного  процесса строится своя диаграмма.

В основной своей  массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым  корпоративный дух фирмы.

По мнению основателя и теоретика управления качеством  в Японии Исикава Каору, для организации  кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим местом
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Управлением качеством  имеет многие преимущества:

• Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
• Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

  Система «пожизненного  найма» рабочих  и служащих

    Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания  учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых  общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

    Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении  испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот  или иной работник будет обязательно  назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить  повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть  свободного времени, постоянно демонстрировать  высокую лояльность и преданность  компании, поддерживать хорошие отношения  с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто  другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет  конкуренцию среди персонала  японских компаний, но делает ее более  жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

    При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

систему экзаменов  и собеседований при приеме не работу

исследование  семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

обязательное  использование испытательного срока  с подведением итогов его прохождения.

    Важной  составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного  персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует  весьма эффективно. При этом гарантированная  занятость даже для элитарной  прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные  на пенсию, имеют в большинстве  случаев возможность вернуться  на прежнее место работы, но при  этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой  момент уволены. За счет использования  такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы  по профессиональной подготовке, а  во-вторых, за выполнение аналогичной  работы пенсионер получает более  низкую заработную плату, чем постоянный работник.

    Существует  и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с  небес на землю»). Это означает поступление  на службу в частные компании государственных  служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также  весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они  продолжают иметь в деловом мире.

    Система «пожизненного найма» существует в  основном в крупных компаниях. В  средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции  на рынке не могут позволить небольшим  компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников  и тем самым уменьшая издержки компании.

    Подобная  система найма имеет свои положительные  и отрицательные стороны. К положительным  аспектам такой системы можно  отнести определенную стабильность занятости, создание условий для  сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д.  Для  предпринимателей преимущества системы  очевидны: она обеспечивает им возможность  поддерживать у наемного персонала  дух лояльности компании, высокую  трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда  и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма  и продвижения, дискриминация большей  части работников и т.д. Система  «пожизненного найма» привела к  гипертрофированному расслоению и  без того чрезвычайно многослойного  общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при  поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады.  К недостаткам «пожизненного  найма» предприниматели относят  следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости  держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения  способных работников со стороны. 

    Принцип старшинства

    Согласно  общепринятому мнению, в сфере  производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все  более разностороннее развитее. “Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать”. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

    Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование  работника. Однако, определяющими факторами  остаются возраст и выслуга лет  в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы  определяют и должностное повышение  работника.

    Итак, принцип старшинства, в общем, и  целом выполняет мотивационную  роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать  нарастающие расходы, связанные  с повышением стоимости жизни  и с растущими личными (обзаведение  семьей, воспитание детей, строительство  дома и т.д.).

    Все это дает возможность японскому  бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.           

Система принятия решений  «рингисэй»

    Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

      Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу  мнений при обсуждении решений. Но так  происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к  начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать  мнение руководителей, чем к продвижению  их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный  и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

      Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений  «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.