Выбор стратегии развития (ОАО «Магнит»)

 

      Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.

      Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3 Анализ деловой  среды (конкурентный  анализ отрасли  М. Портера, анализ  рынка, анализ  инфраструктуры) 

     1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

- размер рынка: 73%

- масштабы конкуренции: на городском уровне

- темпы роста рынка: 20% в год

- стадия жизненного цикла организации: стадия развития и роста

- структура конкуренции: «Перекресток»(5%), «Тройка» (2%), «В двух шагах» (5%), «Империя продуктов» (7%), «Солнечный круг»(8%)

- темпы технологических изменений: 20-27 % за 2008 г.

- величина экономии на масштабах производства: 10% в год

     2. Оценка степени конкуренции 5 сил конкуренции М. Портера предложена на рисунке 1: 

 

 

Рисунок 1 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли⁹  
 

1) Появление  новых конкурентов. 

     Так как в настоящий момент в г. Ростове-на-Дону переизбыток разных продуктовых сетей. Это дает нам возможность полагать, что появления новых конкурентов маловероятно.

2) Конкуренция  среди действующих фирм.

      Предприятие постоянно ведет борьбу за привлечение  новых потребителей и увеличение клиентской базы. Организация использует все возможные методы. Это хорошее территориальное место расположение для подобного вида деятельность, высокое качество выпускаемой продукции, высокое технологическое оснащение. Так же используются рекламные щиты и постоянное вещание роликов по местному телевидению.

3) Поставщики.

     Основными поставщиками товара для ОАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж  
и другие.

4) Потребители.

      Из-за сложившихся обстоятельств, в стране в связи с финансовым кризисом. Клиентская база,  к которой относятся  потребители со средним и высоким  уровнем достатка, может пострадать. Что существенно скажется на объеме продаж и соответственно выручке.

5) Товары заменители.

     Наша  организация имеет товары заменители для потребителей с разным уровнем  достатка.

     3. Определение ключевых факторов успеха:

- высокий уровень технологической оснащенности

- имидж (деловая репутация) предприятия

- ориентация на потребителя

- территориальное расположение

- высокое качество выпускаемой продукции

- низкие  цены

- широкий  выбор ассортимента для потребителей  с разным уровнем дохода

     4. Заключение о степени привлекательности отрасли:

Сильная позиция:

- Большие объемы продаж

- Большая доля рынка

- Стабильный  и растущий круг потребителей

Слабая  позиция:

-  В настоящее время для организации ОАО «Магнит» самую большую опасность представляет высокая текучесть кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.4 SNW – анализ организации ОАО «Магнит» 

    При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).

    Ниже  приведены результаты SNW-анализа для организации ОАО «Магнит».

     Таблица 1 – SNW – анализ организации ОАО «Магнит»

 
 

      2.5 SWOT – анализ по предприятию ОАО «Магнит» 

     Таблица 1 – SWOT – анализ по ОАО «Магнит»

 
 
 
 

     3 ВЫБОР СТРАТЕГИИ 

     3.1 Виды деловых стратегий 

     Таблица 1 –деловые стратегии развития

 

     В настоящее время для ОАО «Магнит» наиболее актуальна продуктовая стратегия и сервисная стратегия. Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж. То же касается стратегии сервиса. Повышение качества обслуживания и уровня услуг,  может сыграть положительную роль на рынке сбыта. Так же повышение качества обслуживания и выпускаемой продукции поможет бороться с имеющимися конкурентами.  
 

     3.2 Выбор стратегии  на основе стратегической  позиции 

     Выбор типовых стратегий осуществляется на основе определения стратегической позиции, что отражено на таблице 1 и  рисунках 1, 2.

     Таблица – 1 итоговые показатели по оцениваемым  средам