Внедрение результатов стратегического планирования на предприятии

 

     Показателем устойчивого финансового состояния  ООО "Мегалайн" является соотношение стоимости запасов и величин собственных и заемных источников их формирования. Степень обеспеченности запасов источниками формирования выступает в качестве причины той или иной степени текущей платежеспособности, которая исчисляется как излишек или недостаток источников средств для формирования запасов.

     На  основании полученных данных сделаем  вывод: в течение первого полугодия  2011г. предприятие находилось в нормальном устойчивом финансовом состоянии, что гарантировало его платежеспособность. Кроме того, в марте и апреле 2011г. предприятие находилось в состоянии абсолютной финансовой устойчивости. 

     2.3 Оценка возможностей  и угроз хозяйственно-экономической  деятельности предприятия 

     Чаще  всего стратегический анализ начинают с исследования внешней среды. Исходным методом для стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ. При анализе внутренней среды организации использован метод SWOT-анализа, однако рассматривались только позиции S и W, то есть только сильные и слабые стороны. Для анализа внешней среды организации использовался классический SWOT-анализ. При анализе внешней среды ООО "Мегалайн" использовался метод группового SWOT-анализа.

     Технически  анализ проводится в два этапа. На первом этапе респондентами (лицами, владеющим информацией в организации) заполняется квадрант "Возможности", затем – "Угрозы". На втором этапе заполнялся квадрант "Сильные стороны", затем – "Слабые стороны".

     Ниже  рассмотрены возможности развития организации и угрозы, исходящие от внешней среды. К возможностям развития организации относится расширение рынка сбыта, качественное гарантийное и послегарантийное обслуживание, организация службы доставки, однако при анализе внутренней среды организации, видно, что сильные стороны предприятия хотя и способны обеспечить реализацию возможностей, однако, их влияние во многом нейтрализуется слабыми сторонами организации и угрозами в её развитии.

     Основные  угрозы – потеря имиджа предприятия  и неспособность реализовать  конкурентные преимущества обуславливают слабые стороны организации, такие как слабое руководство, отсутствие маркетинга и слабую восприимчивость к инновациям, что в стратегической перспективе может привести к кризису.

     Таблица 2.8 Матрица SWOT-анализа для ООО "Мегалайн"

 

     Из  данной таблицы видно, что одной  из сильных сторон организации является долго работающий на рынке персонал, однако, к слабым сторонам относится отсутствие квалифицированных менеджеров. Данная ситуация объясняется так: персонал долгое время работает на рынке, однако, ни один из менеджеров не имеет специальной подготовки, таким образом опыт персонала, как одна из сильных сторон, может нейтрализоваться такой слабой стороной, как отсутствие специальных навыков и знаний. Данная проблема может быть решена при помощи проведения переподготовки кадров.

     Далее построим матрицы возможностей и угроз.

     Для успешного изучения окружения организации  методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.4). 

     

     Рис. 2.4. Матрица возможностей 

     Таким образом, такие возможности организации  как расширение производства, расширение географии рынка сбыта и диверсификация бизнеса имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Остальные возможности практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на эти поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     Построим похожую матрицу для оценки угроз (рис. 2.5).Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

     

     Рис. 2.5. Матрица угроз 

     Такие угрозы, как неспособность реализовать  конкурентные преимущества, отсутствие стратегических задач развития и  потеря имиджа предприятия представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Остальные угрозы должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

     В ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации с точки зрения стратегического менеджмента, а также выполнен анализ возможностей развития данной организации и угроз этому развитию. На основании полученных данных возможно формирование стратегии организации на определенный период. 

     2.4 Обоснование привлекательности предприятия как объекта инвестирования 

     На  основании полученных данных о результатах  деятельности ООО "Мегалайн" – стал актуальным вопрос о расширении сферы деятельности ООО "Мегалайн".

     В качестве вариантов были предложены:

     1. Расширение производства.

     2. Диверсификация бизнеса.

     Для большинства производителей оправдана  диверсификация, основанная на специализации  или ключевой компетенции, что связано  с преобладающей формой внутреннего  развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий.

     Ключевая  компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно она позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном (ядром) диверсификации.

     В рамках стратегии диверсификации предлагается открыть производство по изготовлению деревянных стеклопакетов VIP – уровня.

     При принятии решения о расширении производства необходимо оценить рынок пластиковых  конструкций в Тольятти, рассмотреть количество и значимость участников рынка.

     Оценивая  общее состояние рынка пластиковых  окон г. Тольятти и микрорайонов, можно отметить, что в настоящее время происходит одновременное увеличение числа участников рынка и рост спроса на оконные конструкции.

     В 2012 году число участников рынка возрастет, что усилит конкуренцию, будет способствовать снижению цен.

     В целом же можно сказать, что рынок  развивается очень динамично.

     Уверенно  "держатся" только те предприятия, в которых значительную долю оборота занимают корпоративные клиенты или наработавшие достаточную известность в кругах потенциальных и реальных потребителей.

     Предприятия видят перспективу своего развития в наметившемся росте строительства, то есть в корпоративных клиентах. Если в 2001-2002 годах большая часть объема продаж предприятий составляли небольшие заказы покупателей-индивидуалов на 2-4 окна, то сейчас основной оборот приходится на достаточно крупные заказы.

     Главная особенность рынка оконных конструкций  – ярко выраженная сезонность, когда на период весна-лето-осень (начало) приходится основной объем работ, а в зимний период предприятия работают без прибыли, по их выражению "только на зарплату, чтобы людей не распускать". В 2012 году ООО "Мегалайн" надеется разрушить сложившуюся традицию и работать с равномерным распределением усилий благодаря развитию связей с корпоративными клиентами и увеличению объема строительства.

     Всех  Тольяттинских производителей пластиковых окон можно разделить на два вида:

     1. Достаточно крупные предприятия, имеющие серьезную производственную базу.

     2. Более мелкие предприятия, занимающиеся производством в меньших масштабах. К этому виду, так или иначе, относятся все остальные предприятия, работающие на данном рынке.

     Вообще  же ситуация на данном рынке достаточно изменчива, мелкие предприятия появляются и исчезают.

     Оценка  числа дилеров имеет разброс  от 17 до 22 предприятий. Реальное число дилеров, вероятно, оценивается в 12-15 предприятий, из которых 5-7 можно отнести к крупным.

     Средняя стоимость заказа с использованием различных типов профиля примерно одинакова — 1400 USD (± 3%).

     Средняя стоимость одного кв. м. (в объеме заказа)

 

     Разница между стоимостью одно- и двухкамерных стеклопакетов составляет в среднем 12% (от 2% до 24%).

     С учетом относительно большого объема заказа практически все предприятия рассчитывают стоимость, исходя из необходимости предоставления определенных скидок.

     Сроки изготовления у всех примерно одинаковые. В среднем 6-7 дней, при минимальных сроках от 2-х и максимальных — в 10 дней.

     Средняя наценка за цвет профиля с одной  стороны — 16% (от 5% до 35%). В качестве вариантов "декорирования" внешней стороны назывались: окрашивание акриловой краской, текстурной краской, наклеивание пленки (типа DC-fix), ламинат, использование специальных двухцветных профилей (Rehau).

     Подводя итоги анализу конкурентной среды  рынка пластиковых окон, можно  сказать, что вероятно, на рынке постоянно работают около 15 предприятий. В описании состояния рынка превалируют положительные оценки. Конкуренция на рынке достаточно остра. Большая часть участников ранка жаловались на "избыточное число предприятий на рынке". Чем крупнее предприятие, чем больше объем ее реализации и чем в более высокой ценовой нише она работает, тем меньше конкурентов она имеет. И наоборот, чем более приближена цена продукции предприятия к средней – тем больше конкурентов. На перспективы рынка участники смотрят с выраженным оптимизмом. Больше половины участников считают, что объемы платежеспособного спроса будут расти.