Первого ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети нужно было заплатить З тыс. долларов, одна минута разговора стоила от З до 8 долларов. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужасающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего десять тысяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходимость ежемесячно выплачивать 40 млн. долларов в качестве процентов за полученный кредит поставили Iridium в крайне затруднительно положение. В апреле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стратегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В качестве временной замены Iridium выдвинул из своих рядов опытного руководителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.

    В июне 1999 года Iridium рассталась с 15 процентами своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium составила всего двадцать тысяч абонентов, что было значительно меньше, чем пятьдесят две тысячи, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня — в пятницу, 13 августа 1999 года — воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

    Вскрытие. До сих пор продолжаются де6аты по поводу того, был ли проект Iridium с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, принимавшие участиё в его осуществлении, остались верны концепции Iridium даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюдателей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Iridium «фантазией Motorola» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению. Любому, кто поднимает вопрос об экономических реалиях, отказывают в причислении к армии правоверных. Это напоминает мышление категориями Талибана».

      Что же произошло, с компанией на самом деле?  
Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого  
рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали, Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сегмент путешественников и совершающих деловые поездки. В 1998 году генеральный директор Iridium Стайано утверждал, что к концу 1999 года у компании будет 500 тыс. абонентов. Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла одиннадцать лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориентирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium. Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид тел фона. Технология Iridium требовала существования линии прямой видимости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущейся машине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходилось держать аппарат под определенным углом только в таком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заметил один из ведущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрасли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добежит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью З тыс. долларов». Даже бывший генеральный директор Motorola Джордж Фишер признал, что «гигантские размеры телефонного аппарата и невозможность использовать его внутри помещений: не являлись частью оригинальной концепции Iridium, и неважно, по какой причине он оказался именно таким, — очевидно, что это нанесло проекту серьезный вред.

    Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Iridium не давала возможности работать с разными типами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых людей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мелкие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнечной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Iridium на целевом рынке много путешествующих руководителей высшего уровня.

    Отнюдь  не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн нового телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуникациям Iridium Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы стали показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом». Тем не менее год спустя Iridium вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона. Его трубка хотя и не дотягивала до размеров предлагаемого конкурентами из Сотsаt аппарата Рlanet 1, но была в буквальном смысле величиной с кирпич. В конце концов этот недостаток стал последней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.

    Проект  Iridium пользовался горячей поддержкой многих руководителей Motorola.

Заключение

    В работе я постаралась рассмотреть  орудия, с помощью которых лидеры могут продвигать свои идеи в коллективе. 

      От личности руководителя, от  того какой он выберет инструмент воздействия на коллектив, подчиненных, будет зависеть результат работы организации. Но так как в коллективе могут свои неформальные лидеры, то руководитель должен обращать внимание на настроения в коллективе, подбирать группы в соответствии с их характерами, психологией.

    В приведенном примере хорошо показано, что под влиянием личности руководителя, его одержимостью какой-то идеей  может потерпеть крах даже самая  стабильная и крупная компания. К сожалению, таких примеров в мировой практике множество. В жизни помимо известного всем конфликта принципал-агент может существовать и конфликт принципал-принципал, когда увлеченность руководителя приводит компании к экономическому краху.

    Вам не о чем беспокоиться, если у  руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека.

    Тони  Галбан, который работает в фирме  Chubb и занимается страхованием ответственности директоров и должностных лиц, заметил по этому поводу: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, — это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки. И если бы вы послушали, о чем говорили в последние шесть-восемь месяцев многочисленные свидетели многочисленных судебных разбирательств, вы были бы поражены тем, сколько оправданий  порой совершенно несерьезных оправданий — можно изобрести для того, чтобы не признавать себя виновным»

    Ошибка  многих безукоризненно честных людей  заключалась в том, что они  не смогли принять как данность происходящих в окружающем мире изменений. Здесь  мы сталкиваемся не с проблемами морально-этического плана, но с нежеланием замечать неприятные факты и открыто говорить о них.

Список литературы

1. Финкельштейн  Сидни Ошибки топ-менеджеров ведущих  корпораций: Ананлиз и правтические выводы/ Пер. с англ. – 2-е изд-е  – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 394 с.
2. Менеджмент: Учеб. пособие/ Под редакцией Э.М. Короткова.  –М.: ИНФРА-М, – М, 2005. – 220с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997.
4. Справочник директора предприятия. – М., 1996
5. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 1996
6. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 19947
7. Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993
8. Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М., 1996
9. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации в мира. – М., 1991
10. Шипунов В. Н., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности
11. Луекашевич В. В. Основы менеджмента в торговле.
12. Мексон М. Х., Альберт М., Хедодри Ф. Основы менеджмента.
13. Абчук В. Азбука менеджмента
14. Менеджмент – учебник под ред. Ф. М. Русикова, М. Л. Разу
15. Армстронг М. Основы менеджмента
16. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент