3. Взаимодействие  человека и организации

      Одной из важнейших задач стратегического  управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников  в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний.

      Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации.

      В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

      Имея  определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая  определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении  организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

      Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

      По  своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит  стратегический характер. Это обусловлено  тем, что стратегия выживания  фирмы непосредственно зависит  от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

      Свести, сделать соответствующими друг другу  ожидания человека и ожидания организации  очень трудно, так как они, в  свою очередь, складываются из множества  отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на данной работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статусности работы;
• степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.

      Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.

      Организация ожидает от человека, что он проявит  себя:

• как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
• как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• как член организации, разделяющий ее ценности;
• как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;
• как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы;
• как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и с должным качеством;
• как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

      Комбинация  ожиданий организации по отношению  к человеку, а также степень  значимости для организации каждого  отдельного ожидания могут различаться  в различных организациях. Более  того, и в рамках одной и той  же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

    Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации  по отношению друг к другу и  тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают  между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и ютов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

    Возможны  два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим потенциалом организации.

    Первый  подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия. При втором подходе  исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расширению использования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления.

4. Личные качества руководителей ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий.

Итак, в  чем же заключаются 7 привычек руководителей:

1. Они считают, что они сами и их компании не завися от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг собственной воле.
2. Они полностью отожествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.
3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.
4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех кто выражает сомнение или недовольство.
5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественно го мнения.
6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.
7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.

    Личные  качества, которые делают руководителей  авторами чудовищных крушений, вызывают больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, содействую с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы.

5.  Влиянием личности руководителя на крах организации.

    Я рассмотрю лишь один пример с влиянием личности руководителя на крах организации.

    Как рождаются революционные идеи? К  инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Iridium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите шестьдесят шесть спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.  
Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и представляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на высоту более 22 000 миль. Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Например, телефон Planet 1, которым пользовались клиенты компании Comsat, был размером с небольшой чемоданчик и весил 4,5 фунта. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбитальных спутников на высоте около 400—450 миль. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

    Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его  предложение, однако председателю правления  Моtотоlа Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса,  
Iridium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться/

      У специалистов фирмы Моtотоlа задача по запуску группы спутников Iridium спровоцировала выброс «техностерона». В итоге в 1998 году они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая 5 млрд. долларов. Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Моtотоlа  учредила самостоятельную компанию Iridium LLC, в которую она вложила 400 млн. долларов, получив за это двадцатипятипроцентный пакет акций и шесть из двадцати восьми мест в совете директоров. Моtотоlа также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долларов. При этом за Iridium закрепили право взять кредит еще на 350 млн., долларов. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Моtотоlа заказы стоимостью 6,6 млрд. долларов, в том числе контракт на 3,4 млрд. долларов на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долларов на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компаний Моtотоlа разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи. Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Моtотоlа двадцать три года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Моtотоlа на Iridium, Стайано отказался от 1,3 млн. долларов годового жалования, согласившись на зарплату в 500 тыс. долларов плюс пятилетний опцион на покупку 750 тыс. акций молодой компании. В случае если проект Iridium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

    Запуск.

    Наш случай следует изучать  в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли? — джон Ричардсон, генеральный директор Iridium, Washington Post, 24 мая 1999 года