Виды стратегий развития предприятий

     Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.

     Стратегия, в принципе, не адресует вопросы:

1. Мотивации сотрудников;
2. Финансов;
3. Учета;
4. Определения объемов производства;
5. Контроля запасов.

     Хотя  все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот.

     Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.¹⁰  

2. Виды  стратегий

           

     Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид.

     Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.¹¹

     Стратегии  по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного  преимущества:

     1 Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная;  

     2 Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок;

     3 Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

     1) либо на основе дифференциации продукта;

     2) либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.¹² 

Рисунок 1 - Базовые варианты стратегии по М. Портеру

     Стратегия лидерства по затратам (Cost Leadership)

     Стратегия лидерства в низких издержках  – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

     Цель  данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

     Данная  стратегия означает способность  предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

     Данная  стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как  правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

     Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно  испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия  оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

     Доминирующая  роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

     Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

     1. Низкий уровень затрат защищает  фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.

     2. Низкий уровень затрат защищает  фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.¹³

     Риски стратегии достижения низких издержек

     Конкурентный  подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предьщущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоевание интересов покупателей за счет предложения дополнительных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д. Обобщая сказанное, можно заметить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

     Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии  лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.¹⁴ 
 

     Стратегия дифференциации (Differentiation)

     Данная  стратегия состоит в такой  дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.

     Такая продукция предназначена для  потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

     Дифференциация  продукции означает способность  предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

     Потенциальная основа дифференциации продукции –  факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

     При дифференциации продукции себестоимость  увеличивается, но затраты имеют  второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более  высокой цены.

     Именно  стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

     Обычно  выделяют следующие виды дифференциации:

     1 Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;

     2 Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

     3 Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

     4 Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

     Возможные источники уникальности предприятия  и его продукции:

     1) высокое качество товара и надежность;

     2) торговая марка, статус, предназначение товара;

     3) технические приоритеты и инновации;

     4) отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения);

     5) квалификация и опыт работников;

     6) выгодное местоположение.¹⁵

     Риски стратегии дифференциации.

     Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества,   предлагаемые   компанией.  Быстрая  имитация  означает, что компания никогда не достигнет   конкурентного   преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться   аналогичным   образом, вопреки   бесконечным   усилиям компании   создать   уникальные .изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

     1 Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем;

     2 Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

     3 Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

     4 Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении;

     5 Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.¹⁶

     Стратегия фокусирования (Focus)

     Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

     Данная  стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

     1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

     2) усиливает дифференциацию продукции.

     Стратегия фокусирования направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

     При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.¹⁷

     Риски сфокусированной  стратегии.

     Фокусирование подвержено некоторым рискам.

     Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте.

     Во-вторых, еще одна опасность состоит в  том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочтений.