Виды стратегий развития предприятий

     В-третьих, сегмент может быть настолько  привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.¹⁸

     Стратегия «Застрявший на полпути» (Stuck in the middle) 

1. Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью;
2. Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности;
3. Проявление отсутствия выбора;
4. Особенно опасно для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.¹⁹

     Три основные стратегии представляют собой  альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые  можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что  фирма, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути, оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

     Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется  низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

     Фирме, застрявшей «на полпути», следует  принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать  шаги к достижению лидерства в  снижении издержек, или, по крайней  мере, выйти на средний уровень, что  обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».²⁰ 
 

     2.3 Разработка и реализация стратегий 

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

     Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.  

Рисунок 2 – факторы влияющие на выбор стратегии 

     После того как руководство предприятия  сопоставит внешние угрозы  и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.²¹

     При составлении стратегического плана  используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план. 

     Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в  зависимости от степени предсказуемости  будущего, продолжительности периода  внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической  оснащенности (от 3 до 10 лет). 

     Методы  выбора стратегий:

     1) метод PIMS – моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);

     2) метод кривых освоения – строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;

     3) метод жизненного цикла товара, то есть для каждой стадии (освоение, рост, зрелось, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;

     4) метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

     5) метод «мак-кинси» (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

     Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

     1 Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды;

     2 Определение хозяйственной политики предприятия;

     3 Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической  альтернативы;

     4 Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

     

Рисунок 3 – Процесс разработки стратегий 

Стратегический  план предприятия состоит из следующих разделов:  
1) цели и направления деятельности;  
2) текущие и долгосрочные задачи;  
3) базовая стратегия;  
4) функциональные стратегии;  
5) описание наиболее важных программ;  
6) описание внешних операций;  
7) объем капитальных вложений и распределение ресурсов;  
8) формулировка резервных стратегий.²² 

     Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться  в реальность. Для этого необходимо разработать механизмы для реализации стратегии.

     Процесс реализации стратегии требует эффективного стратегического управления. Хорошая  стратегия может быть плохо реализована, в результате чего появятся дополнительные трудности для предприятия и, напротив, эффективное управление предприятием на стадии реализации стратегии может способствовать значительному успеху, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.

     Выработка механизмов по реализации стратегии  требует решения следующих задач: 

     1 Установление приоритетности среди целей и задач организации и перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой выбранной стратегии;

     2 Установление соответствия между выбранной стратегией и внутрифирменной деятельностью, с целью организации и мобилизации всех ресурсов предприятия на реализацию общефирменных стратегий. Это относится к корректировке организационной структуры, систем управления, формированию соответствующей политики в организации, поддерживающей стратегию;

     3 Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля и методов управления организацией.

     Основным инструментом выполнения стратегического плана и реализации выбранных стратегий является бизнес-план. Бизнес-план имеет конкретную целевую направленность. Он разрабатывается под одну из целевых установок и стратегий.

     В бизнес-плане более четко отражается взаимосвязь функциональных составляющих: план производства, план маркетинга, финансовый план, организационный план.²³

     Также реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

     Первый  этап: углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их

корректности  и соответствия друг другу, а также  состоянию среды;

2. доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников

предприятия с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.

     Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

     На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

     Четвертый этап состоит в проведении тех  необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого  составляется сценарий возможного сопротивления  изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

     Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.²⁴ 
 Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике. Вот цитата из журнала, издаваемого Американской академией менеджмента: "Нам не составило большого труда определить направление, в котором мы собираемся развиваться. Намного сложнее было заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами".

     К большому сожалению, реализация стратегии  − это наименее структурированный  и малоизученный раздел стратегического  менеджмента.

     Это связано с тем, что успех или  неудача в реализации стратегии  в основном определяется не общей  теорией, а конкретными особенностями  компании, личными и профессиональными  качествами руководителя, ситуацией, сложившейся  на рынке, внутрифирменной культурой. Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой.

     Нужно все время помнить, что самые  хорошие стратегии, разработанные  лучшими консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее. Иногда случается, что эволюционная стратегия малоприемлема из-за требований конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной. Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.