Усовершенствование системы управления трудовыми ресурсами

Сложность управленческого труда обуславливается  нескольки-ми обстоятельствами: масштабами, количеством и стру-ктурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием  при-меняемых методов, организационных принципов. Сложность управленческого труда характеризует-ся степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых из-менений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимо-действие между субъектом  и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эф-фективным, необходимо выполнение ряда условий:

- субъект  и объект управления должны  соответство-вать друг другу.  Если такого соответствия не  будет, окажется трудно их "состыковать", они не смогут понять друг друга в про-цессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциаль-ные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той облас-ти, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководи-тель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

- в рамках  единства, субъект и объект управления  должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект упра-вления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удален-ность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связан-ные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуа-цию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия су-бъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

- субъект  и объект управления должны  осущест-влять между собой двустороннее  взаимодействие, основанное на принципах  обратной связи, определенным  образом реагируя на управленческую  информацию, полученную от другой  стороны. Такая реакция служит  ориентиром для корректировки последующих дейст-вий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к ново-му состоянию друг друга.

- как  субъект, так и объект управления  должны быть заинтересованы в  четком взаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуа-ция возникает в том случае, если личные цели участников управ-ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство-вать целям объекта управления. То есть степень достижения уча-стниками управленческой деятельности своих целей должна нахо-диться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко-гда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Любой управленческий процесс должен основываться на прин-ципе последовательности. Это означает, что действия, из кото-рых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, снача-ла принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же ви-де через определенные промежутки времени.

Управление  должно быть непрерывным. Это позволяет  своевре-менно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовате-льно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование орга-низации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуаль-ных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и при-нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис-полняться .

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение  единства прав и ответственности  в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую ак-тивность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным  принципом процесса управления считается состяза-тельность участников управления на основе личной заинтересован-ности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных  условиях управление не может быть по-настоя-щему результативным без  соблюдения такого принципа, как макси-мально широкое вовлечение исполнителей в  процесс подготовки ре-шений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собст-венный труд и собственные идеи, будут реализовываться с боль-шей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные сверху".

Работа  с персоналом превратилась в последние  годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направле-ний, которые должны придерживаться определенных правил. Основ-ные из них следующие:

- безусловная  ориентация на требования законодательства  о труде;

- учет  не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, про-гноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение  баланса интересов организации  и ее работни-ков;

- создание  условий для сокращения числа  увольнений и со-хранения занятости;

- максимальная  забота о каждом человеке, уважение  его прав, свобод, достоинств.

Результативное  управление персоналом основывается на со-циальном партнерстве, под которым  понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и ино-гда представителей государства.

3.2. Основные рекомендации по  усовершенствованию системы 

управления трудовыми ресурсами.

Структурные рекомендации.

Названия  должностей должны давать повод для  гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в Украине сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если  руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В отеле  должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде  чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь  реальные и ощутимые результаты. В  противном случае мероприятие может  послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного  функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремитесь  ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном  режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том  случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

Рекомендации  по стимулированию персонала.

Изучение  практической деятельности гостиницы «Oreanda» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная  и тесная связь с достигнутыми  успехами в работе в виде  дохода от роста прибыли, выраженного  в процентах для каждого работника;

- заранее  согласованные принципы, вознаграждения  за перевыполнение плана, внесенные  в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие  «потолка» для премий, основанных  на участии в прибылях;

- соответствие  зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

- ограничение  базовых окладов для руководителей  высшего уровня;

- принцип  материального стимулирования распространяется  на всех работников гостиницы  и носит постоянный характер;

- жесткая  схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая  премия вручается непосредственным  начальником и сопровождается  беседой и поздравлениями; с работниками,  не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не  должно быть никаких выплат, независящих  от результатов работы; лучше  не премировать вообще никого;

- плохие  работники не могут быть премированы  ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда  нельзя наказывать материально  работников, которые допустили ошибки  по вине руководства, даже в  дни кризисов. Если работник выполняет  работу на своем участке отлично,  он должен быть поощрен;

- в отеле  не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо  премиальной системы должна существовать сис-тема регулярного пересмотра зарплат  в два этапа: на пер-вом -- заплаты  пересматривает коллектив, на втором -- ру-ководитель. При желании последнего и с согласия коллек-тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ-ленческой  работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле  нет человека, способного занять вакантный  пост. В таком случае, следует  найти такого, ко-торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да-же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результа-ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста-райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.