Управление высвобождением персонала организации

     Необходимость поддержки работника со стороны  администрации достаточно мала. Службой  управления персоналом может быть проведено  заключительное интервью. При его  проведении сотруднику предлагается назвать  истинные причины увольнения, а также  оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного  интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

     Главные цели заключительного интервью.

     1)анализ  узких мест в организации;

     2) попытка повлиять на решение  сотрудника об увольнении. 

     2.Увольнение  по инициативе  работодателя. Переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

     В общем виде система мероприятий  по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

• подготовка;
• передача сообщения об увольнении;
• консультирование.

     На  подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится  решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы  мероприятий. Решение вопроса о  проведении рассматриваемой системы  мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

     В соответствии с российским законодательством  о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено  такими причинами, как:

     ликвидация  предприятия, сокращение численности  или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

     3.Увольнение  из организации  вследствие ухода  на пенсию. Характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

     1) Курсы подготовки к выходу  на пенсию

     В зарубежных организациях проводятся курсы  подготовки к выходу на пенсию, которые  помогают сотрудникам перейти в  то положение, в котором они могут  проработать проблемы, связанные  с пенсионированием, а также могут  познакомиться с характерными чертами  нового жизненного этапа.

     Содержание  таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как  в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных  и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

• правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;
• экономические аспекты дальнейшей жизни;
• медицинские проблемы;
• возможности построения активного досуга и т.д.

     2) «Скользящее пенсионирование».

     «Скользящее пенсионирование» — практически  дословный перевод весьма распространенного  в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система  мероприятий по последовательному  переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

     Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению  к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий  начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для  многих зарубежных стран названный  период охватывает время с 60-61 —  до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

     Система мероприятий предусматривает главным  образом постепенный переход  к неполной занятости (неполной рабочей  неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения  в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

     Следует особо подчеркнуть, что система  «скользящего пенсионирования» отчасти  продолжает свое действие по отношению  к конкретному сотруднику даже после  его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может  привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в  процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п. 

     2.2 Факторы, влияющие на реализацию  плана по высвобождению персонала.

     В практике современного управления отработан  способ оценки экономической эффективности  мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его  уходом. Он строится на сопоставлении  затрат по созданию стабильного, сплоченного  коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных  с падением производительности труда  от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

• падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);
• потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);
• потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);
• потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

     Процесс увольнения  оказывает влияние не только  на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников. 
 
 

     ГЛАВА 3. Исследование причин высвобождения  персонала.

           3.1 Исследования на примере ООО  “АСТРИЯ”

     Исходной  позицией в управлении процессом  высвобождения является признание  серьезности и важности факта  увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации  увольнений. Критерием классификации  в данном случае выступает степень  добровольности ухода работника  из коммерческой организации ООО "Астория".

     Вопрос  №1: Какие случаи увольнения наблюдались  на фирме в течение  года:

     Таблица №1

     Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к  инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились  неблагоприятные факторы, сюда можно  отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль  руководства, перспективы роста, объективность  деловой оценки и оплаты труда.

     Службой управления персоналом было проведено  интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины  увольнения, а также оценить различные  аспекты производственной деятельности. 
 
 
 

     Вопрос  №2: Ваша фирма ориентирована  на:

     Таблица №2.

     Стратегия быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие  темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща  организациям, твердо стоящим на ногах  и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного  функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия  в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.