Управление высвобождением персонала организации

     

Вопрос  №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к  подчиненным?

            Таблица № 3.

     При анализе полученных данных выяснилось следующее:

     1.11% стиль управления руководителей  воспринимается как "командирский".

     2.Стиль  управления "суровый, но справедливый" используется на 20% на предприятии.

     3.Самый  распространенный стиль "демократический" - 61% ответов.

     4."Дружеский"  стиль руководства подчиненными  применяют 22% руководителей.

     5.14% руководителей пользуются в своей  работе более чем одним стилем  управления персоналом.

     

Вопрос  №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

              Таблица № 4.

 

     При анализе полученных ответов выяснилось:

     Более половины руководителей удовлетворены  инициативностью своих работников.

     Почти половина руководителей считает  своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение  вещей может быть связано с  недостатками мотивации персонала.

     Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить  основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников  их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

     

Вопрос  №5: Как Вы полагаете, чем больше всего  недовольны работники  на Вашей фирме?

     Таблица № 5. 

 

     Существенным  источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти  факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как  рабочая среда, поскольку организация  и график работы по отношению к  конкретному работнику являются внешними.

     

Вопрос  №6: Какие системы  расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

     Таблица № 6.

 

     Наиболее  распространенной системой оплаты труда  является оклад с учетом личного  вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.

     

Вопрос  №7: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

     Таблица № 7.

 
 

     В большинстве работники полностью  или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого  условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным  стимулирующим фактором.

     

Вопрос  №8: Какие методы поощрения используются для работников?

Таблица № 8.

 

     Премия  считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться  лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно  выплачивать один раз в год, поскольку  это более заметно, иначе она  превратиться в заработную плату  и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение  заработной платы.

     Общими  принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр  критериев премирования в связи  с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. 
 
 
 
 
 

     3.2 Зарубежный опыт высвобождения  персонала и возможность его  использования в РФ.

     Управленческая  практика, прежде всего западная, выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением  персонала организации. Изученный  мной опыт управления высвобождением персонала в Великобритании призван  дать представление о том, как  там складывается обычная управленческая практика. Возможно, некоторые российские работодатели используют этот опыт с  пользой.

     Для исследования управленческой практики в вопросах высвобождения персонала  в Великобритании известная британская профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Вопросы коснулись: сокращений штата в последние 5 лет; политики сокращения персонала; критериев  отбора кандидатов на сокращение; формы  представления и объявления о  сокращении; консультаций с профсоюзами  относительно производимого сокращения персонала; поддержки сотрудников; аутплейсмента (внутреннего и внешнего); оценки эффективности услуг по аутплейсменту  и других. Результаты проведённого исследования позволили выявить  типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала.

     88% организаций указали, что за 5 лет, предшествовавших дате опроса (июнь 2001 г.), в них проводилось  сокращение персонала. Причём  промышленные предприятия указали  на проводимые сокращения в  90% случаев, а организации сферы  услуг прибегали к сокращению  персонала в 95% случаев.

     Прежде  чем приступать к массовым увольнениям  сотрудников, в чьем труде организация  больше не нуждается, руководство организации  может использовать другие, менее  болезненные средства. Для ухода  от сокращения британские работодатели обычно используют естественную текучесть  кадров (не предотвращают её возникновение - в 66% случаев); приостанавливают текущий  найм (60% респондентов); используют внутренние переводы и переобучение сотрудников (60%); поощряют добровольные увольнения (57%); пересматривают трудовые отношения  с временными работниками (53%); поощряют досрочный выход на пенсию (47%); сокращают  объём сверхурочных работ (23%); сокращают  рабочее время (6%). Никаких мер  по предотвращению сокращения персонала  не предпринимают лишь в 4% опрошенных организаций.

     На  вопрос, имеет ли организация, которую  представляет респондент, определённую политику сокращения персонала, большинство  опрошенных ответило положительно (84%). 15% респондентов указали на отсутствие какой-либо определённой политики, 1% опрошенных не имел представления о наличии либо отсутствии такой политики в организации. Интересные результаты обнаружили ответы на вопрос о критериях, по которым определяются сокращаемые сотрудники. Респонденты могли указать несколько критериев, используемых в их организациях.

     В Великобритании решение работодателя сократить персонал, используя тот  или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит  от наличия (отсутствия) признанного  профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. Профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих  показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых  качеств. При отсутствии профсоюза  самым распространённым методом  определения кандидатов на сокращение является метод LIFO, который учитывает  только срок трудовых отношений работника  с работодателем. Чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть  под сокращение. Такой подход считается  потенциально дискриминационным. 
если не применяется наряду с другими критериями. Современная управленческая практика в Великобритании использует критерий LIFO всё реже. Считается, что объективные критерии должны быть основаны на профессиональных показателях работника - уровне производительности труда, оценке компетентности и других.

     Диапазон  применяемых на практике методов  поощрения добровольных увольнений в Великобритании достаточно широк.

     * Налаживание каналов обратной  связи. Отсутствие знаний менеджмента  о трудовой мотивации работников  обычно ведет к неэффективному  распределению ресурсов организации,  применению неадекватных методов  воздействия на работников. Поэтому  успешные британские менеджеры,  объявляя о намерении сократить  персонал, ставят целью выявить  категорию персонала с наименьшей  трудовой мотивацией и в первую  очередь работать с ней. Каналы  обратной связи обычно налаживаются  с помощью использования различных  социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование  каналов обратной связи на  постоянной основе позволяет  иметь работодателю своеобразный  буфер для последующих решений  об увольнении.