Управление высвобождением персонала организации

     * Проведение аттестации, оценки персонала.  При использовании аттестации  в качестве инструмента высвобождения,  британские работодатели обычно  используют один из двух подходов - "жёсткий" и "мягкий". Первый предполагает выявление  несоответствия работника занимаемой  должности и возможное последующие  расторжение с ним трудового  договора. Работодатель может спекулировать  этим обстоятельством, применяя  тактику запугивания. Второй подход  корректнее, основан на гласности  и открытости информации, полученной  в ходе аттестации. Всем работникам  объявляются её итоги. но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников.

     * Предоставление дополнительного  компенсационного пакета. Это метод  именуется в управленческой практике "золотым рукопожатием" ("Golden handshake"). Намеченным к высвобождению  работникам, как правило, предлагают  дополнительные компенсационные  выплаты и выходные пособия,  размеры которых значительно  выше официально положенных при  увольнении. При этом зачастую  работодатель избегает необходимости  проводить консультации с профсоюзами  и получать разрешения от властей  на проведение сокращения.

     * Зачисление в кадровый резерв  после высвобождения. Если стратегия  управления персоналом (управления  высвобождением в частности) реализуется  как комплекс долгосрочно-ориентированных  мероприятий, то организация готовится  к дополнительному набору кадров  после прохождения полосы кризиса.  В этом случае дальновидные  работодатели подготавливают кадровый  резерв для последующего набора, в который в первую очередь  входят увольняемые работники,  так как они предоставят преимущества  фактически внутреннего найма  (адекватные ожидания друг от  друга, низкие расходы на найм, отбор и подбор, на адаптацию).

     Если  решение о сокращении принято, обычно возникает необходимость предварительно уведомить об этом работников. Большинство  британских работодателей (83%) предпочитает, чтобы сообщение о сокращении происходило в личной беседе какого-либо должностного лица из службы по управлению персоналом с увольняемым. Собрания с линейными менеджерами, а также  консультации с профсоюзами (либо представительными  органами работников) проводят в 66% опрошенных организаций. Широко распространённой процедурой является проведение общеорганизационных  собраний, брифингов (54%), причём организации  сферы услуг используют этот коммуникационный канал наиболее часто (в 72% случаев). 17% респондентов указали, что их организации  используют рассылку предупреждений об увольнении по почте, а 6% работодателей  используют для этих же целей рассылку по электронной почте.

     При необходимости консультаций работодателей  с профсоюзами чаше всего обсуждаются  вопросы о времени и сроках проведения сокращения (75%); критериях  отбора кандидатов на сокращение (72%); размере  выходного пособия увольняемым  работникам (66%); мероприятиях по поддержке  оставшегося персонала (22%).

     Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются: перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы, обучение на курсах, предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%); проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%); содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплей-смент) - 48%.

     Вопрос о качестве услуг аутплейсмента, предоставляемых профессиональными агентствами в Великобритании, предназначался респондентам, организации которых проводили сокращения. Оказалось, что только 34% организаций никогда не заказывали подобную услугу. 30% организаций посчитали, что работа с профессиональными агентствами и услуга по аутплейсменту достигла целей организации на момент оказания услуги (12% респондентов отметили, что внешний аутплейсмент очень эффективен). Негативно оценивают качество услуг по аутплейсменту лишь 1% работодателей. Остальные 25% так и не смогли адекватно оценить результативность внешнего аутплейсмента. Услуги но аутплейсменту в Великобритании обычно оплачиваются предварительно и обходятся работодателю по-разному, достигая иногда 25% годового оклада увольняемого работника. Тем не менее, большинство британских работодателей считает затраты на аутплейсмент экономически оправданными

     Наконец, значительная часть работодателей  предпринимает определённые меры по предотвращению и устранению негативных последствий после проведения кампании по сокращению персонала. В большинстве  случаев (42% опрошенных) эти меры ограничиваются специальной программой коммуникации с остающимися и уволенными сотрудниками (гарантии сохранения занятости для  части оставшихся сотрудников, зачисление в "золотой резерв" части увольняемых  сотрудников, организация "горячей  линии" в период проведения кампании по сокращению персонала и после  неё). Треть работодателей проводит переобучение оставшихся работников (36%), некоторые - дополнительное обучение управленческого  персонала (13%).

     Долговременную  поддержку (до 6 месяцев), в том числе  материальную, после сокращения оказывает 15% работодателей, проводящих сокращение персонала. Промышленные предприятия  чаще фокусируются на переобучении оставшегося  персонала (52%), а среди организаций  сферы услуг наиболее распространённой процедурой после проведённого сокращения является коммуникационная кампания (61%). Долговременная поддержка уволенных  работников наиболее распространена в  финансовых организациях Великобритании (24%) и сфере организаций коммунально-бытового обеспечения (22%). Британских менеджеров попросили также прокомментировать утверждение "Работники, которых сократили в нашей организации, считают сокращение справедливым". Учитывая, что программа по эффективному сокращению персонала является распространенной управленческой практикой в Великобритании, а сама процедура сокращения достаточно отработана, неудивителен результат. 70% респондентов согласились с утверждением, причём 12% полностью согласны, что увольняемыми работниками кампания по сокращению воспринимается как справедливая. Не согласны с этим утверждением лишь 6% опрошенных, в то время как 23% респондентов не смогли дать определённого ответа.

     Управленческий  опыт Великобритании в отношении  сокращения персонала в целом  отражает цивилизованный подход работодателя к прекращению трудовых отношений. Очевидно, что управление высвобождением персонала и организациях Великобритании происходит в рамках комплексной  политики управления персоналом. Управление сокращением - лишь один из немногих её аспектов. Всё чаше в задачи менеджеров входит управление ещё не возникшей  ситуацией сокращения (предотвращение её возникновения), так как негативные эффекты, порождаемые высвобождением персонала, могут выражаться в экономических  потерях, приносимых не только увольняемыми, но и остающимися работниками.

     Под формальную процедуру сокращения численности, таким образом, подкладывается конкретная идеологическая концепция, которая  позволяет решать проблемы, сопутствующие  высвобождению рабочей силы, комплексно и эффективно. Британские работодатели достаточно успешно применяют специфические  меры, позволяющие сглаживать негативные социально-психологические и экономические  последствия решений о сокращении количества рабочих мест. Определённый успех достигается гибкостью  и динамизмом условий трудового  договора между нанимателями и наёмным  персоналом: распространяются нетипичные формы занятости, применяется чередование  работы и вынужденного неоплачиваемого  отпуска. Возможности применения подобных наработок в России требуют квалифицированного сопоставления отечественных и  зарубежных правовых реалий. 
 
 
 

Заключение

     Стратегическое  планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей  политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных  кадров, ориентированной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием  предусматривается проведение компенсационных  мероприятий в соответствии с  резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с  тем чтобы избежать проведения более  жестких мер по сокращению штатов.

     В трудной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала  желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном  числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет  свести к минимуму. Поскольку сложные  экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению  этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и  на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости  или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в  аспекте трудового права у  новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем  месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда/ А.Я.Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А.Родкина. – М.: Экзамен, 2003. – 480с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.:  ИНФРА-М, 2008.-447с.-(Высшее образование).
3. Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. – М.: МГУ, 2005
4. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 637с.
5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. /учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2002г. - 368с.