Управление в автомобилестроении

Но Форд действовал по-своему отнюдь не глупо. Он считал надежной систему, когда подчиненные вместо «титулов» сами делят обязанности и наступают друг другу на ноги. Никто не возвышается над остальными, не чувствует себя защищенным и не готовит заговор, а стараются все. Так люди не поведут себя, если дать им постоянные должности. Спокойная работа расхолаживает. Постоянные трения и напряженность «автомобильный король» считал гармонией. Вернейший способ поднять ответственность людей - это заставить их бороться за место под солнцем. Не принимавшие правил игры вылетали с работы.

 

Империя Форда - это не только десятки автомобильных заводов, не только предприятия по производству металла, стекла и резины, лаков, красок и электрооборудования, но и льноводческие хозяйства, железнодорожные компании. По мнению Генри Форда, эти предприятия имели самое непосредственное отношение к автопроизводству. Ведь время и способы доставки стеклоочистителя или материала обшивки салона к месту сборки автомобиля, так же важны, как прочность его кузова или уровень безопасности. Все включается в общие затраты времени на производство! Империя Форда также включала в себя мировую сеть сбыта рекламные, издательские компании по выпуску журналов и каталогов, маркетинговые фирмы.

Стиль управления Форда В Америке прозвали диктаторским. В его компании был менеджмент низшего и среднего звеньев, но стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. Все своих служащих он считал «помощниками». Если же «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы.

Главным козырем Форда стал конвейер, который изобрел шестью годами раньше некий Рэнсом Олдс. Это позволяло собирать автомобиль за 93 минуты - в десять раз быстрее, чем у конкурентов. Генри во всеуслышание заявил о своих планах изготавливать по тысяче машин в день - столько же сколько ездило тогда по всей Америке. Форд первым сделал ставку на автомобиль для миллионов. Форд сделал свою модель «Т» на столько дешевой  (290 долл.), что ее мог купить практически любой работающий человек.

 

Организация работы с персоналом.

Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Форд склонялся к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он не доверял «дипломированным умникам» и писал, что для него все равны и выпускники Гарварда, и отсидевшие срок в Синг-Синге. Форд считал, что специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому Форд никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить К работе».

Большая часть занятых рабочих на производстве у Форда не посещала школ; они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не понимали дела, то они не могли работать на заводе. Многие из рабочих были иностранцами; все, что от них требовалось, прежде чем определить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.

Величайшее зло и затруднение, с которым приходиться бороться при совместной работе большего числа людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките.

На каждого работника возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него.

Рабочие, занятые на производстве у Форда не были лишены возможности карьерного роста.

На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки.

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений.

«Всем, чем мы научились с течением времени, всем нашим уменьем, и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое уменье даже к самой незначительной задаче».

Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. На фордовских заводах при каждой операции точно измерял ось пространство, которое нужно рабочему (оттого-то машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире).

 

Финансовая политика.

Финансовая политика Форда являлась следствием торговой политики: лучше больше продать с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Такой прием дает бесчисленным покупателям возможность покупать и доставлять многим хорошо оплачиваемую работу. Он сообщает устойчивость производственному плану, ограничивает время, когда на товар не бывает спроса, и предотвращает непроизводительные затраты и убытки вследствие остановки производства.

По мнению Форда, умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций. Приток денег должен быть почти равномерным. Для того, чтобы работать успешно, нужно иметь возможность работать регулярно. Периодический застой обусловливает большие убытки. Он обусловливает убыток от бездействия рабочих и машин и от ограничения сбыта в будущем, проистекающего от повышения цен, как следствия прерванного производства.

Человеческий фактор на производстве Г.Форда.

На всех предприятиях Форда главенствует принцип: тяжелые работы

- на плечи машин, жестким требованием  организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств, чистота, гигиеничность, уют - обязательные параметры производственной среды, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении по монотонным и творческим операциям.

По мнению Генри Форда, главное предназначение образования помочь человеку стать самостоятельным в обеспечении собственной жизни. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ.

И еще одна находка Генри Форда: рабочие имеют преимущественное право и возможность приобретать то, что они производят на своих предприятиях по низшей цене. Каждое предприятие должно иметь свой внутренний рынок, на котором реализуются как собственные товары, так и те, которые представляют интерес для работников предприятия.

Своих рабочих Форд опекал, как родной отец: открывал для них школы, больницы, магазины. Но автомобильный король не терпел тех, кто нарушал его понятия о морали. Многочисленные шпионы доносили хозяину о тех, кто пьянствовал, не посещал церковь и, самое страшное, пытался организовать профсоюз. Особо свиреп Форд был к тем, кто нарушал негласное правило ездить только на машинах компании. Сам он ездил только на «форде», из экономии обходясь без шофера.

Оригинальна авторская концепция «высокой заработной платы». Генри Форд был глубоко уверен, что людям надо хорошо платить за труд. Не они должны быть озабочены своим покупательским потенциалом, а в первую очередь - их хозяин. Форд доказательно

основывал, что жадность обычно настолько ухудшает качество товара и услуг, ведет к произвольным ценам, что все это неизбежно приводит к замиранию дела.

В январе 1914 года Форд снова удивил всю Америку. Он объявил, что отныне будет платить своим рабочим по пять долларов за восьмичасовой рабочий день - втрое больше, чем конкуренты. Его подняли на смех, математически доказав, что при таких ставках любое предприятие разорится всего за год. Но Генри только посмеивался. <<Я плачу так много,- объяснял он,- чтобы рабочие покупали мои машины и тем самым возвращали бы мне эти деньги». Шаг оказался оправданным - производительность труда на заводах «Форд моторе» выросла в полтора раза.

В апреле 1947 года Форд скончался от кровоизлияния в мозг. Казалось, что дни его империи сочтены. Бездарность управляющих и происки конкурентов едва не привели к краху компанию «Форд моторе». Только когда у ее руля встал внук Форда. Генри II, фирма воспрянула и до сих пор входит в тройку крупнейших в мире производителей автомобилей.

Трудно переоценить вклад Генри Форда в развитие теории управления. Очень многие проблемы которые затрагивал Форд при организации своего производства актуальны и по ныне, а пути их решения, предлагаемые этим выдающимся предпринимателем, вызывают законный интерес у сегодняшних бизнесменов, менеджеров самых различных уровней.

Многим размышлениям Форда об организации труда присущ акцент на те технологические и психологические моменты, которые носят общечеловеческий характер и в наименьшей степени зависят от конкретных национальных и политических условий их реализации. В методологическом плане это открывает широкие возможности использования его опыта и особенно принципов организации массового производства предметов потребления в иных социальных структурах.

Кстати, некоторые из принципов организации труда, разработанных в Детройте Г.Фордом, переняли (естественно, с учетом специфики автоматизированно-компьютерного производства) новые лидеры автомобилестроения - японские компании.

Сегодня в условиях конкуренции любой производственной структуре не обойтись без современных, передовых технологий в организации управления. Теория управления эволюционировала на протяжении многих десятилетий, она плод трудов многих видных ученых, исследователей и, безусловно, предпринимателей-практиков к которым относится Генри Форд, стоявший у истоков современной теории управления.

Особенности управления компанией АвтоВАЗ.

 

Миссия компании: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

 
Ценности компании: персонал компании лояльность потребителей сильная торговая марка высокий научно-технический потенциал прочная деловая репутация социальная ответственность 

Стратегические цели:

1. Лидерство: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке Активная интеграция в мировое автомобилестроение 
   Достижение передового уровня квалификации персонала
2. Эффективность: эффективное управление ресурсами и затратами 
   Постоянное улучшение качества 
   Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата
3. Гибкость: внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. Оперативное реагирование компании на требования рынка 
   Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии

 

Корпоративная философия

1. Наши основатели акционеры и инвесторы. Они доверяют нам свой капитал и оценивают эффективность нашей деятельности.
2. Наш главный ресурс персонал. Акционерное общество представляет собой коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи - эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.
3. Наши автомобили это материальное воплощение производственной культуры акционерного общества и профессионализма его персонала.
4. Наши поставщики это часть нашего коллектива. Мы развиваем долгосрочные производственные связи с поставщиками на принципах сотрудничества, уважения, справедливости и взаимной выгоды.
5. Наши покупатели "платят" нам заработную плату - наши успехи зависят от них. Их мнение - главный приоритет в деятельности акционерного общества.
6. Наши конкуренты это сектор нашего особого внимания. Мы готовы к открытой и честной конкуренции - как одному из главных факторов наиболее полного удовлетворения потребностей наших покупателей.
7. Наше будущее непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России.

 

Особенности управления компанией Toyota.

 

Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомобили служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автокомпаний выделяется  Toyota. Дело было не в дизайне или эксплуатационных характеристиках ее автомобилей. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности процесса и качества продукции.Toyota создавала машины быстрее других фирм, они были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на высокую зарплату японских рабочих.

Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после GM и Ford.Однако ее рентабельность гораздо выше любой другой компании и вскоре она сможет выйти на первое место.

 

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на свой автомобиль. Так в чем же секрет ее успеха? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые  стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система “точно вовремя”, кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации.