Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Декабря 2009 в 20:59, Не определен
Введение
1. Управление по целям
2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям
3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях
3.1. Система вертикальной зависимости целей
3.2. Система оценки деятельности персонала
3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала
Дуглас МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также, того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
Рис.2
Этапы процесса управления
по целям.
Использование
мирового опыта управления российскими
предприятиями и организациями,
как правило, сталкивается с целым
рядом объективных и
С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.
Одним
из таких методов управления, получившим
широкое распространение в
MBO
— это как раз тот случай,
когда целесообразность
Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:
«Система вертикальной зависимости целей»;
«Система оценки деятельности персонала»;
«Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации.
Слайд
Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные принципы MBO, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Целесообразность
выделения системы вертикальной
зависимости целей в отдельный
модуль объясняется тем, что мероприятия,
направленные на четкое разграничение
полномочий и установление четкой взаимосвязи
между различными уровнями управления,
уже сами по себе могут принести
практическую пользу. Их внедрение
позволит повысить эффективность деятельности
организации и будет
-позволит
разграничить полномочия и
-упорядочит процесс обмена информацией в организации;
-позволит
более рационально
-повысит
уровень координации общих
-формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
-позволит определить слабые и сильные стороны организации;
-даст
возможность повысить
-позволит
руководителям повысить
Основной
принцип формирования вертикальной
зависимости можно
С этим соглашаются практически все известные специалисты MBO, но при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать самое активное участие в выработке своих собственных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конечном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации в целом, так и особенностей конкретных руководителей.
У
MBO много сторонников еще по одной
причине — данный метод управления
дает возможность значительно
Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективности.
С позиции MBO — это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:
-внедрение общих и понятных «правил игры»;
-разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
-повышение эффективности использования ресурсов;
-упорядочивание кадровой политики;
-мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;
-стимулирование персонала к самосовершенствованию1.
Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых — это отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действительности.
Слайд
Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая любую методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.
Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реализация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения MBO.
Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.
На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не так.
Система
вертикальной взаимосвязи может
принести не меньше пользы для организации,
чем два других модуля. Ее сущность
заключается в возможности
Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать
какой-либо определенный порядок внедрения
модулей нет смысла — все зависит
от специфики конкретной организации,
но при этом можно дать несколько
общих рекомендаций. Так, в компаниях
с высокой трудоемкостью