Управление по целям

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет «управлением на основе ранжирования стратегических задач» и предлагает схему установления рангов⁴. Он делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Деление всех задач на категории производит высшее, руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются».

     Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки методов их реализации. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным методикам и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Соотношение между  постоянными и разовыми целями в  организациях разное, но под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

     В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и др.

     Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизиональной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой, - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

     Функциональный  подход к управлению организациями  требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. п. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

     Цели  организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла⁵: создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1. выйти на рынки;
2. установить деловые отношения с партнерами (поставщика 
   ми, торговыми организациями и пр.);
3. изыскать необходимые средства для стартовой деятельности 
   и организации бизнеса;
4. выжить.

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1. дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
2. достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
3. совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;
4. стратегическое планирование деятельности;
5. поиск новых финансовых источников для поддержания роста. 
   На стадии зрелости цели организации связаны:
1. с контролем над финансами;
2. использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
3. дальнейшим совершенствованием структуры управления;
4. введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей  стадии жизненного цикла связаны  с решением следующих проблем:

  1) полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

 2) продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

     Всю вышеизложенную классификацию логически  можно отразить в таблице⁶:

Таблица. Группировка целей организации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Количество  и разнообразие целей и задач  организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности.

  На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей⁷. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

1. главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
2. при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
3. количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
4. при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
5. подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой;
6. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Управление по целям: разработчики, суть метода, этапы осуществления.

      Рассмотрим  подробнее такой метод управления, как управление по целям (УПЦ), так как он непосредственно отражает роль цели в управлении.

      Составление целевых моделей – это начальный  этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом.

      УПЦ - популярный метод управления, обладающий потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.                                           Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов⁸.

      Управление  по целям было известно еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получило в 60-годы благодаря усилиям  П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна  на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях.

     Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ как метод повышения эффективности организации⁹. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - ещё один известный ученый, пишущий о УПЦ.

     Дуглас  МакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Антони  Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов¹⁰:

• Выработка чётких кратких формулировок целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

     Управление  по целям – это метод, дающий возможность  улучшить результаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

     Менеджмент  как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов¹¹:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

     По  моему мнению, с помощью этого метода можно решать такие важные проблемы, как:

• фокусирование работников на достижение основных целей организации,
• постановка общих для всей организации целей,
• лучшее управление материальными, информационными, административными и иными ресурсами организации,
• представление программы и сроков достижения целей организации персоналу,
• развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудников,
• выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвижение лучших по службе.