Управление персоналом

руководители, а  в крупных формируются самостоятельные  структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются  структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На рис.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.  

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью экспортно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью 

и объективностью в связи с тем, что у экспертов  отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов

и руководителей. Эффективность метода состоит в  том, что идея, высказанная одним  человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в  свою очередь, порождают следующие  идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 3).  

Рис. 3. Система  методов управления персоналом.  

Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления 

в свою очередь  основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов органично связаны между собой.  

2. Принципы и  методы построения стабильного  трудового коллектива.  

Различают две  группы принципов построения системы  управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2). Раскроем сущность некоторых из методов. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).  

3. Психологический  аспект эффективной работы трудового  коллектива Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем. Социально-психологический климат характеризуется противоречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, направленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в значительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны на стремление сохранить привычные стереотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяжении предыдущего длительного периода. Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психологического климата, в основу которых легли: личностные характеристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики. Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, основными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разобщенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы справедливого решения социальных проблем (34% сотрудников). Низкая степень многообразия моделей морально-психологического климата свидетельствует о недостаточной степени реализации социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы. Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внешней и внутренней среды организации.

68% респондентов  заинтересованы в повышении эффективности  и результативности работы, однако  считают, что для этого не  сформированы необходимые условия.  С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опрошенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего маленького коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удерживать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров. Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация организации на новые условия и формы деятельности выявили несоответствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его профессиональных знаний и способностей, готовность проявлять самостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры доходов, дальнейшего экономического роста и совершенствования работы в целом. По самооценкам опрошенных только 33% рядовых сотрудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотношениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изменение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требованиям и работе в новых условиях. Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предположить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые проработали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль акционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк России, для них неприемлем. Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы официальные и неофициальные. Неофициальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зависят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. Существуют два правила: если официально нормированная структура отношений не покрывает всего многообразия производственных ситуаций, то положительные межличностные отношения неформально позволят компенсировать недостатки административно-организационной структуры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут оказывать благоприятное воздействие на производственные отношения, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедеятельности и определяется господствующими в обществе нравственными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимодействия и вследствие этого выходит за рамки производственных отношений, нормативно включая их в свою структуру. В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень